Als functiekaarten vol stof zitten is afstoffen geen optie

Er zijn vandaag de dag geen organisaties meer die geen werk gemaakt hebben van het uitwerken van functiekaarten ( functiebeschrijvingen, competentieprofielen,… what’s in a name?). Ondanks al het werk dat er in gestoken wordt en het belang dat er aan gehecht wordt, blijken ze geen connectie te hebben met de professionele realiteit. De meeste mensen hebben zelfs geen idee wat er in hun functiekaart staat. In dit artikel bespreken we het concept, kijken naar gangbare praktijken en gaan we op zoek naar een zinvol alternatief.

Het concept achter de functiekaart

Een functiekaart is een hr-tool die ontwikkeld is vanuit het management denken. Een denken in termen van controle en sturing. Het idee is dat wanneer je de missie of de opdracht van de organisatie opdeelt in sub opdrachten, gekoppeld aan expertises, je functies kan creëren die, opgeteld, de organisatieopdracht realiseren. Die functies worden dan beschreven in wat je moet doen ( in veel gevallen betreft het eerder een opsomming van taken) en wat je moet kunnen om dit te doen.
Eens je dit uitgewerkt hebt, heb je een tool die multi-inzetbaar is. Je hebt een leidraad voor selectiegesprekken en bovendien is dit een ankerpunt voor tal van gesprekken die je kan voeren met de medewerkers. Zo ontwikkelden we dan evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, ontwikkelgesprekken, enz…
De medewerker kan systematisch opgevolgd, ondersteund en waar nodig bijgestuurd. De organisatie verzekert zich zo dat de medewerkers goed werk leveren en de organisatie realiseert zo de missie.
Klinkt logisch, maar…

Gangbare praktijken

Je zou verwachten dat een tool die gebouwd is om er mee voor te zorgen dat de organisatie de gestelde doelen realiseert, voor een dynamiek zorgt op de werkvloer. Dit blijkt echter niet zo te zijn. We zien eerder praktijken die doen vermoeden dat de logica die het concept hanteert niet klopt. We overlopen ze kort:

Functiekaarden maken vraagt veel werk. Het maken van functiekaarten is als een processie van Echternach. De functie-eigenaars moeten betrokken, de leidinggevenden van deze functie-eigenaars, HR moet er z’n zeg over hebben,… Het zijn vaak eerder slepende onderhandelingen dan inspirerende gesprekken. En als ze er zijn is er vooral tevredenheid dat ze af zijn. Er is zelden enthousiasme over de inhoud.
Wanneer ze er dan zijn, verdwijnen ze uit beeld. Ze liggen ergens in een kast of op een harde schijf te bestoffen. Niemand die zich er mee bezig houdt en op den duur niemand die nog weet wat ze inhouden. Zelfs in de gesprekken die de leidinggevende voert met zijn/haar medewerkers worden ze niet benut. De functiekaart wordt immers ook ervaren als hinderlijk voor een goed gesprek.
Soms wordt het stof er af gehaald. Het gebeurt al eens dat men ze gebruikt om een vacature te stofferen en ( al iets minder vaak) als leidraad voor het selectiegesprek. De functiekaart wordt ook van onder het stof gehaald wanneer een medewerker disfunctioneert. Deze wordt er dan bij wijze van spreken mee rond z’n oren geslagen en dit is dan de start van een verbetertraject. Het gebeurt ook dat een medewerker ze gebruikt als bewijs dat bepaalde verwachtingen niet tot z’n takenpakket behoren.
Wanneer dit laatste gebeurt, geeft dit vaak aanleiding tot het updaten van de functiekaarten. Het proces begint van voor af aan.

Zoveel kommer en kwel. En toch zien we dat er nog steeds zwaar ingezet wordt op dit instrument. De laatste jaren zien we interessante pistes om via het talentenverhaal binding te maken tussen persoonlijke drive en functie. Maar het valt me op dat de functie dan vaak uit beeld geraakt en de dynamieken hierboven beschreven nog voorkomen.

Wat als?

Stel dat je het gehanteerde control-paradigma verlaat. Stel dat je vertrekkend vanuit de missie van je organisatie ( = de bestaansreden) en de onderschreven visie ( de identiteit) je de vraag stelt: “ wat is de bestaansreden van de verschillende diensten/teams in de organisatie?” en “hoe bouwen ze mee aan de identiteit?”, krijg je als antwoord per dienst/team heldere resultaatsverwachtingen en criteria waaraan deze resultaten moeten voldoen. Je zou – als je er aan gehecht bent – een functiekaart voor elk team/dienst kunnen maken.

Stel dat je elke leidinggevende vraagt om met deze resultaatsverwachting en criteria als vertrekpunt met het team aan de slag te gaan om de eigen opdracht verklaring uit te werken. En op basis hiervan taken ontwikkelen die nodig zijn om dit te realiseren, deze taken te verdelen onderling ( diversiteit en talent krijgen hier maximaal ruimte) en met elkaar afspraken te maken over hoe ze opvolgen en bijsturen.

Wat is dan nog de toegevoegde waarde van de functiekaarten?