De kracht van het niet begrijpen
Niet begrijpen als noodzakelijke vaardigheid voor leidinggevenden en coaches
In mijn praktijk kom ik geregeld tegen dat leidinggevenden met de handen in het haar zitten. Het aansturen en/of het ondersteunen van medewerker of team lukt niet. Dit gaat dan gepaard met een uitleg over het onvermogen bij het betreffende team of medewerker. Bij bevraging blijkt dan nog al eens dat de leidinggevenden vanuit een poging tot empathie zichzelf vastgereden heeft.
In dit artikel werk ik uit hoe bewust omgaan met niet begrijpen een hulpmiddel is om echt te begrijpen en tevens een tool is om zelfreflectie te activeren.
Empathie is niet "het gevoel geven" begrepen te worden
Binnen de social profit zijn leidinggevenden meestal doorgegroeide hulpverleners. In hun rol als hulpverlener werd er beroep gedaan op het empathisch vermogen. Een vaardigheid die belangrijk is om verbinding te maken met de cliënt. Hulpverleners worden vaak aangemoedigd om begrip op te brengen voor alles, ook wanneer ze het niet begrijpen. En er ontstaat een verschuiving. In plaats van op zoek te gaan naar het kunnen begrijpen, zet men in op “ het gevoel geven begrepen te worden”. En hetgeen men niet begrijpt, wordt mee verwerkt in de diagnose.
Wanneer deze hulpverlener dan doorgroeit naar de rol van leidinggevende, gaat hij/zij op zoek naar verbinding met zijn/haar medewerkers. En hetzelfde mechanisme treedt op. De leidinggevende probeert de medewerker of het team het gevoel te geven begrepen te worden, en vormt in het eigen hoofd een constructie die oplost wat niet begrepen wordt. Met als effect dat de zoektocht naar verbinding resulteert in disconnectie. Het eigen handelen wordt niet in vraag gesteld gezien men uitgaat van de eigen goede intenties. Het niet kunnen connecteren wordt dan uitgelegd in termen van onvermogen of onwil bij de medewerker of het team. En de leidinggevende zit met de handen in het haar. Immers, de stroeve samenwerking wordt – in de beleving van de leidinggevende – veroorzaakt door eigenschappen van de medewerker of het team; dus onveranderbaar.
Soms escaleert dit tot een patroon waarbij de leidinggevende steeds harder probeert het gevoel te geven begrepen te worden en waarbij de medewerker of het team steeds harder klaagt over een gebrek aan erkenning.
Dit mechanisme treedt niet enkel op bij mensen met een hulpverleners achtergrond. Je ziet wel eens gebeuren dat mensen, vanuit behoefte aan verbinding, alle moeite doen om in de huid van de ander te kruipen. In die mate dat het op den duur frustreert. Men gaat dan vanuit frustratie grenzen stellen. Het in de huid kruipen van de ander vraagt immers loslaten van de eigen identiteit.
Empathie is op zoek gaan naar begrip, vanuit een realiteit van verschil
Watzlawick vertelde het ons al. Ieder maakt zijn eigen interpunctie van de werkelijkheid.
Dit is te verklaren vanuit het gegeven dat iedereen een unieke set heeft aan aannames, ervaringen, opleiding, gevoeligheden, dromen en wensen, vervulde en onvervulde behoeftes,… Dit geldt op het niveau van het individu maar ook op niveau van team. Teams hebben immers ook een eigen identiteit met dergelijke set.
Je zou dus kunnen stellen dat het niet begrijpen ven elkaar het wezenskenmerk is van elke ontmoeting.
Het maken van verbinding betekent dus connectie maken tussen verschillende identiteiten. En die ontmoeting wordt maar echt indien er aandacht is voor het verschil. Immers, wat voor :
- De ene vanzelfsprekend is, is voor de ander ongewoon
- De ene normaal is, is voor de ander bizar
- De ene hoofdzaak is, is voor de ander detail
- De ene emotioneel geladen is, is voor de ander fait divers
- …
Echt verbinding maken is dus ruimte maken voor en omgaan met diversiteit. Dit impliceert nieuwsgierig zijn naar overeenkomst en naar verschil.
Om dit mogelijk te maken moet die nieuwsgierigheid zich vertalen naar nieuwgierig gedrag; doorvragen, (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden benoemen, benoemen wat je niet begrijpt,…
Empathie steunt op…
Het vermogen om dicht bij jezelf te blijven
Om connectie te maken met het perspectief van de ander is het belangrijk om je bewust te zijn van je eigen set van aannames, visie, waarden, gevoeligheden, dromen, behoeftes,… Dit is geen evidentie gezien dit zich deels op onbewust niveau bevindt.
Zelfkennis is dus een belangrijke hulpbron om empathisch te kunnen zijn. Anderzijds is het ook zo dat tijdens de interactie er bij jezelf wel signalen zijn, als de verbinding niet tot stand komt. Signalen zoals daar zijn:
- Je zegt dingen te begrijpen die totaal niet in overeenstemming zijn met je eigen referentiekader zonder het verschil onderzocht te hebben.
- Gevoelens zoals verwarring, irritatie, onzekerheid,
- Het gesprek kent één richting, je luistert enkel
- Je begint in je hoofd verklaringen te bouwen die uitleggen wat de ander doet en/of vertelt
- …
Deze signalen geven aan dat één van de twee referentiekaders de bovenhand neemt, verschillen niet onderkend, laat staan begrepen worden en de verbinding gedoemd is om te mislukken
De moed om te benoemen
Diversiteit herkennen is één ding. Het is ook zaak om er iets mee te doen.
Het is belangrijk om de verschillen die je onderkent ook in te brengen. De praktijk leert dat het mensen vaak aan de moed ontbreekt om te gaan benoemen wat hindert om tot verbinding te komen. Benoemen van zaken als:
- Dat je de samenhang in het verhaal niet ziet
- Dat je nood hebt aan meer toelichting
- Dat je wat nu gezegd wordt niet verstaat in het licht van wat daarstraks gezegd is
- Dat je wat gezegd wordt niet kan koppelen aan hoe gehandeld wordt
- Dat men halve zinnen zegt
- Dat men in abstracte termen spreekt
- …
Het is opmerkelijk dat mensen dit eenvoud en de kracht van dit soort tussenkomsten direct herkennen maar tegelijkertijd terugschrikken om ze toe te passen. Men zegt vaak letterlijk dit niet te durven. Het ontbreekt aan de moed en de nieuwsgierigheid om te kijken wat dit oplevert.
Nieuwsgierigheid naar het andere perspectief
Je eigen referentiekader is je oriëntatiepunt voor je leven. Het is een constructie van de geest die zorgt voor zekerheden, mogelijkheid tot keuzes maken en dus richting geeft aan jouw handelen, zingeving voor je acties,… Dit referentiekader creëert voor jou de norm; wat juist is om te doen.
Dit laatste is vaak een hindernis om echte interesse op te brengen voor andere referentiekaders. Als je jouw referentiekader beschouwt als enig juiste om te doen is dat een ander vertrekpunt dan wanneer je accepteert dat jouw referentiekader een mogelijke zienswijze is naar wat juist is om te doen.
Je moet als het ware in staat zijn om verschil in perspectief te omarmen.
De kracht van het niet begrijpen, empathie als interventie
Leidinggevenden of coaches die in staat zijn om dicht bij zichzelf te blijven, durven benoemen en oprecht nieuwsgierig zijn naar het verschil, zijn in staat om op authentieke wijze “ niet te begrijpen”. De effecten hiervan zijn tweeërlei:
Het nodigt de ander ( individu of team ) uit om veel meer beeld te geven, veel meer toe te lichten en te illustreren. Je krijgt veel meer informatie zodat je effectief kan begrijpen. Begrip dat zich uit in uitspraken als: “ als je er zo naar kijkt begrijp ik dat je dit doet of zegt “. Het geeft ook de mogelijkheid om je eigen kijk er naast te leggen, als evenwaardige mindset, en in dialoog te gaan over wat te doen met dit verschil.
Het nodigt ook de ander uit tot zelfreflectie. Incongruenties worden zichtbaar, eigen worstelingen kunnen in beeld komen, dilemma’s komen op tafel.
En zowel de helderheid die voor jou als coach of leidinggevende ontstaat als de zelfreflectie die bij de medewerker of het team op gang komt, geven de mogelijkheid om tot een echte dialoog te komen; een betekenisvol gesprek dat vanuit verschil voor verbinding zorgt en zo het verschil maakt…..
Relevante literatuur:
DE PRAGMATISCHE ASPECTEN VAN DE MENSELIJKE COMMUNICATIE Paul Watzlawick
VERBINDENDE COMMUNICATIE Erwin Tielemans
JAM CULTURES Jitske Kramer