De “ sandwich-positie” van het middenkader.

---

Leidinggevenden van het middenkader hebben vaak de ervaring gekneld te zitten tussen de perspectieven van de werkvloer en de perspectieven van de hogere leidinggevenden.  De werkvloer heeft de verwachting dat de leidinggevende buffert tegen de directie, de directie heeft de verwachting dat de leidinggevende de weerstand van de werkvloer opvangt. De leidinggevende voelt zich gekneld; we noemen dit de sandwichpositie. Dit gegeven wordt vaak gezien als horend bij de job. Vraag is of dit zo moet zijn.

Het hoort erbij

Naar de rol van de leidinggevende uit het middenkader worden veelal nogal wat verwachtingen gesteld. De medewerkers op de werkvloer verwachten dat de leidinggevende in staat is om hetgeen “ van boven” komt, te bufferen. Men wil op de werkvloer zo weinig mogelijk last van de acties van de directie. Het perspectief is dat de directie niet weet wat er leeft op de vloer.

Vanuit de directie leeft de verwachting dat hij zorgt dat het beleid vertaald wordt naar de werkvloer. Hier is het perspectief dat de vloer onvoldoende zicht heeft op de werkelijke noden van de organisatie of zelfs van de cliënt. Het is aan de leidinggevende om de werkvloer in de juiste richting te bewegen. Directie verwacht dat issues op de werkvloer door de leidinggevende opgelost worden. De directie ziet de leidinggevende als handlanger.

De leidinggevende komt hiermee in een moeilijke positie. Hij staat voor een continue evenwichtsoefening die druk zet op de verbinding met zowel team als met de directie. Je ziet het ook nog al eens fout gaan. De leidinggevende komt in een kamp en wordt ofwel de vertegenwoordiger van z’n team en hij komt dan in oppositie ten aanzien van directie, of hij wordt de adjunct van de directie die de verbinding met z’n team kwijtraakt.

De sandwich-positie als symptoom

Deze moeilijke positie kent zulk een evidentie dat er zelfs in opleidingen voor leidinggevenden aandacht aan besteed wordt. De sandwich positie van de leidinggevende wordt als “horend bij de job gezien”. Men probeert wat tools aan te reiken vanuit het concept meerzijdige partijdigheid en er wordt ingegaan op hoe je als leidinggevende in een middenkader positie aandacht moet hebben voor gepaste zelfzorg.

Het is opmerkelijk dat die sandwich-positie beschouwd wordt als inherent aan de job en geen vragen over de organisatie oproept. Het feit dat de functie die zich situeert op de verbinding tussen werkvloer en ruimere organisatie zoveel druk ervaart zegt iets over de kwaliteit van die verbinding. De verbinding hapert in die mate dat je eerder kan spreken over een breuklijn in de organisatie. Een breuklijn die als het ware wordt dichtgelegd met een – veelal naar verhouding groot – middenkader.

Deze breuklijn kan je bekijken als symptoom van 2 systeemfouten ( vaak in combinatie ) op het niveau van directie:

De rol van gids en inspirator gaat uit de bocht

“Nieuwe bazen nieuwe wetten” is een gekend spreekwoord dat verwijst naar een veel voorkomende dynamiek. De nieuwe directie die aantreedt wil zijn stempel drukken op de organisatie en begint acties te ondernemen vanuit de eigen dada’s. De organisatie structuur wordt de focus en organisatieconcepten die aansluiten bij het eigen referentiekader van de directie worden de inspiratie voor het kneden van de organisatie.

Op de werkvloer kijkt men in eerste instantie met nieuwsgierigheid welke keuzes gemaakt worden door de nieuwe directie. Maar deze nieuwsgierigheid slaat om naar ergernis en frustratie wanneer men telkens weer moet vaststellen dat keuzes die gemaakt worden, niet gehinderd zijn door kennis over wat er op de werkvloer leeft of gekleurd zijn door oordelen over hetgeen op de werkvloer speelt. In dit gegeven wordt steeds harder aan de mouw van het middenkader getrokken. De eigen leidinggevende moet er voor zorgen dat die directie een halt toegeroepen wordt of , indien dit niet lukt, er voor zorgen dat men er zo weinig mogelijk last van heeft.

De leidinggevende komt in de knel. De directie ziet hem als handlanger, de werkvloer ziet hem als buffer. De leidinggevende voelt zich “ gesandwicht” .

De rol van facilitator wordt onderbelicht

De missie van de organisatie wordt gerealiseerd op de werkvloer. De organisatie is een constructie die de bedoeling heeft om het realiseren van de missie te faciliteren. Maar op één of andere manier gebeurt het nogal eens dat er vergeten wordt dat de kennis over wat echt ondersteunend zou werken te vinden is bij de mensen in de missie-realiserende teams.

Dat de noden per team verschillend kunnen zijn, wordt vaak als lastig ervaren. Je ziet nog al eens dat er gekozen wordt voor eenvormige systemen over heel de organisatie uit. Die dan door quasi iedereen als lastig ervaren worden.

Daarbovenop komt ook nog dat de missie-realiserende teams vanuit het cliëntperspectief kijken en directie eerder het perspectief van de subsidiërende instantie.

Bovengenoemde mechanismen leiden er toe dat de verbinding tussen de aansturing van de organisatie en de missie-realiserende teams knapt. Directie en missie-realiserende teams voelen geen waardering voor de geleverde inspanningen en beide partijen doen beroep op de leidinggevenden van het middenkader om dit op te lossen. De leidinggevende komt in de knel.

De sandwich-positie; van symptoom naar leerkans

De hierboven beschreven analyse geeft aan dat, wanneer het middenkader aangeeft in de knel te zitten, het geen zin heeft hen naar een opleiding te sturen. Dit zal het probleem niet oplossen. Het is interessanter om te onderzoeken welke mechanismen spelen waardoor de verbinding tussen missie-realiserende teams en de ruimere organisatie / directie knapt. Ik geef enkele aandachtspunten mee voor dit onderzoek:

De directie als gids en inspirator

Het is de opdracht van een directie om de organisatie tot ontwikkeling te brengen in functie van de toekomst. Het is bij momenten ook nodig om de organisatie te stretchen en gewoontes en vastgeroeste patronen in vraag te stellen. Dit vraagt bij momenten om krachtdadig voet bij stuk te houden. Maar om dit legitiem te houden zijn volgende elementen belangrijk:

• In welke mate zijn de gemaakte keuzes te verbinden met de missie en de visie van de organisatie?
• In welke mate is de omgevings-analyse ook gevoed door de missie realiserende teams?
• Is er voldoende aandacht voor hetgeen vandaag als waardevol gezien wordt ook beschermd wordt naar de toekomst
• Op welke manier worden teams meegenomen in de ontwikkeling van de organisatie?
• Is het voldoende helder wat teams nodig hebben om te kunnen meegaan in het vooropgestelde toekomstperspectief?

De directie als facilitator van de context

Directies zijn zich meestal wel bewust van het feit dat de missie niet door hen maar door de missie-realiserende teams wordt waargemaakt. Maar het gebeurt vaak dat ze niet zien hoe hun beslissingen bij momenten teams hinderen. Directies hebben thans een belangrijke rol om te zorgen dat de organisatie- en overlegstructuur faciliterend werkt voor de teams. We geven hier ook weer enkele aandachtspunten mee:

• Subsidiërende instanties vragen vaak om de geboden dienstverlening aantoonbaar te maken. Dit brengt heel wat registratie-ellende met zich mee op de werkvloer. Je hoort nogal eens de verzuchting dat men meer achter de computer zit dan met de cliënt bezig te kunnen zijn. Vraag is hoe de registratie systemen gebouwd zijn. Zijn ze toegankelijk, eenvoudig en hoe verhouden ze zich met het gegeven dat er veel aandacht moet naar de cliënt? Zijn de missie-realiserende teams betrokken in het kiezen voor of bouwen van een systeem.
• Beschikken teams over gepaste bevoegdheden die aansluiten bij hun opdracht? Of moeten ze systematisch beroep doen op andere functies?
• Wanneer er zich veranderingen opdringen, hoe zorg je ervoor dat medewerkers mee zijn in het verhaal?
• Zijn de ondersteunende rollen ook effectief ondersteunend t.a.v.  de missie-realiserende teams?
• In welke mate krijgen team-specifieke ondersteuningsnoden ook een aangepast antwoord?

Besluitend

Wanneer het middenkader aangeeft zich gekneld te voelen tussen team en organisatie, betekent dit niet dat men z’n job niet kent. Het is een signaal dat verbinding tussen team en organisatie onder druk staat. Waar het op het eerste zicht lijkt dat het middenkader leernoden heeft, is het wellicht raadzaam dat directie zich beraadt over de eigen impact.