Het teamdoelmatigheidsmodel SDRPI
Het teamdoelmatigheidsmodel ( Fry, Plovnick & Rubin ) is een eenvoudig model waarmee je de opstart kan maken met een nieuw ( samengesteld) team of waarmee je samen met je team kan diagnosticeren welke interventies nodig zijn om het team te laten ontwikkelen. Je kan als leidinggevende zelf met je team aan de slag met behulp van deze tool.
Het model heeft onderliggend enkele aannames:
- teams kennen verschillende dimensies die elk voldoende uitgewerkt moeten zijn in een gedeeld perspectief.
- de verschillende dimensies kennen een hiërarchische verhouding. Het bovenliggende niveau moet eerst in orde voor het onderliggende niveau kan uitgewerkt worden.
- de kwaliteit van de interpersoonlijke relaties wordt bepaald door de kwaliteit van de bovenliggende niveaus.
We werken de verschillende dimensies uit.
Situatie – systeem ( de omgeving)
Deze dimensie betreft alles wat buiten het team ligt. Het is de context waarbinnen het team werkt. Deze context betreft enerzijds de maatschappelijke context en anderzijds de ruimere organisatie.
De maatschappelijke context heeft bij momenten een grote invloed op een team. Deze invloed kan verscheidene verschijningsvormen hebben. Zo heeft bijvoorbeeld het besluit tot persoonsvolgende financiering in de gehandicaptensector binnen heel wat teams voor onrust gezorgd. Anderzijds heeft een team ook om te gaan met hoe de buurt kijkt naar de eigen doelgroep. Een werking voor mensen met een beperking zal ook aandacht moeten hebben naar de impact van de omgeving op hun doelgroep.
Ook meer algemene maatschappelijke tendensen kunnen een grote impact hebben. Zo zagen we na Dutroux maatschappelijk grotere aandacht verschijnen voor seksueel grensoverschrijdend gedrag. Dit leidde op de werkvloer in de werking met jongeren nog al eens tot handelingsverlegenheid leidde. Is knuffelen nog wel OK werd op vele plekken een vraagstuk.
De ruimere organisatie is ook een belangrijk contextgegeven voor teams. Welke ruimte krijgt het team? Welke bevoegdheden worden aan het team toebedeeld? Zijn er heldere resultaatsverwachtingen? Zijn er mogelijkheden tot beleidsbeïnvloeding? Om er maar enkele te noemen.
Interventies
Gezien deze dimensie buiten het werkingsgebied van het team valt, zijn er ook grenzen aan wat het team hiermee kan doen:
- creëer helderheid: het is nuttig om met het team uit te klaren welke de context is waarbinnen het team werkt. Dit zowel kijkend naar organisatiecontext als naar maatschappelijke context. Met het team hierover een gedeeld perspectief ontwikkelen is een basis voor visie-ontwikkeling
- bepaal hoe je omgaat met wat niet veranderbaar is: naar de context waarbinnen je als team werkt zijn de beïnvloedingsmogelijkheden vaak beperkt of zelfs onbestaande. Maar je kan wel uitwerken hoe je omgaat met wat je niet kan veranderen
- maak je aantrekkelijk om naar te luisteren: wanneer een team zich gehinderd voelt door beleidskeuzen binnen de ruimere organisatie is het kunst om ook voor de beleidsmakers een interessante gesprekspartner te zijn. De beleidsmakers die geconfronteerd worden met het zoveelste team dat het beleid afschiet zonder meer, zal eerder proberen het protest te laten stoppen dan echt te luisteren. Een team dat oog heeft voor de realiteit en nieuwsgierig is naar het perspectief van de beleidsmakers en dat het eigen perspectief onderbouwd met voor de beleidsmakers relevante informatie ( bv. i.p.v. meningen reële effecten van beleidskeuzes), heeft een betere kans om gehoord te worden.
Doelen ( het wat)
De eerste dimensie binnen het werkingsgebied van het team is het creëren van heldere en gedeelde doelen. Hierbij zijn twee soorten doelen te onderscheiden. Enerzijds doelen die te verbinden zijn met de bestaansreden van het team. Dit zijn doelen die men voor of samen met de beoogde cliënt wil realiseren. We noemen dit de zorgdoelen. Anderzijds zijn er ook de samenwerkingsdoelen. Wat moet de samenwerking binnen het team als resultaat opleveren? We noemen dit de samenwerkingsdoelen.
Zorgdoelen
De zorgdoelen van het team dienen een soort van concretisering te zijn van de missie van de organisatie. Dit vraagt dus wel wat investering naar het levend maken van die missie en deze te vertalen naar een geconcretiseerd en gedeeld resultaat, waar het team zich toe engageert.
Maar er is niet enkel de beweging van de organisatie naar het team. Het valt absoluut aan te bevelen om in de organisatie ook gevoeligheid te ontwikkelen voor de behoefte in het team om de zorgdoelen te ontwikkelen. Immers, vanuit de dagelijkse ervaringen in het realiseren van de missie, ontstaan er vaak nieuwe perspectieven.
Samenwerkingsdoelen
Gezien samenwerking binnen het team een cruciale hefboom is om de zorgdoelen te realiseren, is het nuttig te definiëren wat deze samenwerking moet realiseren. Je benoemt als het ware de ijkpunten voor de kwaliteit van samenwerking. We noemen er enkele:
- conflicten worden aangepakt en opgelost
- iedereen krijgt feedback op het professioneel handelen
- iedereen levert bijdrage om te komen tot besluiten
- besluiten worden toegepast in het dagelijks handelen
interventies
Je organiseert een sessie met het team waarbij je het team uitdaagt om te dromen. Uitgaande van missie en visie van de organisatie, de doelgroep en de vragen waarvoor de doelgroep beroep kan doen op de dienst; wanneer zou je erg trots zijn; wat zou anderen nieuwsgierig maken; welk is het wezenlijk verschil dat we maken.
Zet het team aan slag: de methodes kunnen verschillend zijn; laat ieder teamlid een collage maken die de droom metaforisch voorstelt, laat ieder een metafoor maken, laat ieder een slogan maken.
organiseer het gesprek binnen het team hieromtrent en coach dit denkproces tot er een gedeeld verhaal gecreëerd is. Vergeet niet om ook vragen naar visie te introduceren gezien het mogelijk ( misschien wenselijk) is dat de organisatievisie verdiept wordt op teamniveau.
Hiermee is de identiteit gedefinieerd.
Volgende stap is om te concretiseren welke zichtbare resultaten er zullen zijn en aan welke kenmerken het handelen moet voldoen (Specifiek, Toetsbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden ). Dit zijn de zorgdoelen. Ook hier weer het team aan de slag zetten.
hieraan koppel je dan waar de samenwerking aan moet voldoen om deze zorgdoelen te kunnen realiseren. Dit zijn de samenwerkingsdoelen.
Een volgende stap kan zijn dat je met het team onderzoekt welke delen van dit verhaal al gerealiseerd worden en welke actie vergen.
Rollen ( met wie)
Wanneer het wat duidelijk is via de doelen, is de volgende stap uit te klaren wat er van wie verwacht kan worden. Het betreft hier zowel de verwachtingen naar de formele rollen ( teambegeleider, referentiepersoon…) als naar de informele rollen ( ieder teamlid als collega)
Rolverwachtingen zijn te onderscheiden van functiebeschrijvingen. Rolverwachtingen zijn het concrete gedrag dat je van iemand verwacht ter ondersteuning van de werking van het team. Rolverwachtingen hoeven niet uitgeschreven op papier maar ze moeten wel duidelijk en onderhandelbaar zijn. Als teamlid moet ik weten wat ik van wie mag verwachten. Het expliciteren van verwachtingen wederzijds, dient dus systematisch te gebeuren.
Rolverwachtingen mogen elkaar ook niet tegenspreken. Bij tegensgestelde rolverwachtingen dient het gesprek gevoerd over deze verwachtingen. Het onderzoeken van de onderliggende uitgangspunten, de matching met de doelen en het afstemmen van deze verwachtingen is dan de opdracht.
Rolverwachtingen dienen ook acceptabel te zijn. Ik moet mij als persoon kunnen vinden in deze verwachtingen. Het betreft hier een persoonlijke afweging die zorgt voor helderheid of ik wel werkzaam ben binnen een context die mij past.
Toevoeging: de kwestie van bevoegdheden
Het model spreekt zich niet uit over de kwestie van bevoegdheden. In de praktijk zien we dat heldere, en naar onze mening ook ruime, bevoegdheden belangrijk zijn om te definiëren. We voegen dit item toe aan de rollen, omdat wanneer ik verwachtingen stel naar iemand, het eerst en vooral belangrijk is om helder te hebben of die persoon dat ook mag. Dus, het uitklaren van de regelruimte en onderzoeken of de regelruimte ook voldoende is om te handelen in functie van de gestelde doelen, is een belangrijk gesprek.
Interventies
Breng de invloed in beeld en richt deze op teamontwikkeling
Teamleden hebben vaak geen zicht op de eigen impact op de teamdynamiek. Je kan deze in beeld brengen en richten via volgende methodiek.
Je brengt je team rond de tafel en geeft ieder een blad met drie kolommen. Één kolom met als hoofding “ zeker blijven doen”, Eén kolom met als hoofding “ wat je meer mag doen” en één kolom met als hoofding “mag je minder doen”. Je laat ieder er de naam van de linkerbuur opschrijven. Je vraagt om de drie kolommen in te vullen, vanuit het vraagstuk welke gedragingen de samenwerking binnen het team bevorderen. Het blad gaat naar de rechterbuur, die ook weer de kollommen invult voor diegene wiens naam op het blad staat. Het blad schijft weer naar rechts. Dit zet je voort tot ieder zijn/haar eigen blad voor zich heeft. Je vraagt iedereen dit te lezen. Dan maak je de rondgang met de vraag: Wat valt je op?
Organiseer de bevoegdheden
Lijst alle beslissingen op gedurende een bepaalde periode. Verdeel ze in de drie volgende categorieën:
° kan het team zelf beslissen
° moet meegedeeld aan…
°moet gevraagd aan..
en onderzoek of ze daar gepast staan. Per beslissing denk je na over welk argument maakt ( of de doorslag geeft) dat de beslissing in deze categorie hoort.
De procedures (het hoe)
De term procedures roept wellicht allerlei connotaties op maar het gaat vooral over de vraag “hoe gaan we het aanpakken?”. Deze dimensie richt zich dus op het ontwikkelen van gepaste werkwijzes. Hoe zorgen we voor goede besluitvorming? Hoe zorgen we dat iedereen eigenaarschap opneemt? Hoe zorgen we dat we conflicten oplossen?, zijn vraagstukken die een antwoord behoeven.
Interventie
Ontwerp het gewenste patroon
Wanneer er rond bepaalde verwachtingen in de samenwerking niet de gewenste output komt, is dit steeds weer verbonden met gedragspatronen die leiden naar ongewenste output.
Zo kan het zijn dat de teamvergadering een statisch patroon kent. De vergaderingen lopen moeizaam en zijn niet erg productief. Je weet vooraf al wie welke inbreng zal doen en wie er geen zal doen. Na de vergadering zijn er wandelganggesprekken waarin de vergadering becommentarieerd wordt.
Stap 1 is dat je helder formuleert welke je verwachting is tav het team met betrekking tot de teamvergadering. Je zou als verwachting kunnen stellen dat de teamvergadering voor de aangekaarte problemen oplossingen ontwerpt die vooraf niet bestonden.
Stap 2 je laat de teamleden in subgroepjes putten uit eigen ervaring. Immers, een teamvergadering is eigenlijk een gesprek en iedereen heeft al eens een ervaring gehad waarbij tijdens een gesprek over een ervaren probleem een oplossing uit de bus kwam die tijdens dit gesprek uitgewerkt werd. Je laat de mensen dus op zoek gaan naar succeservaringen met betrekking tot je verwachting. De opdracht voor de subgroepjes is om zulke ervaringen uit te wisselen en te onderzoeken welk gedrag de deelnemers aan dit gesprek gesteld hebben. Louter waarneembaar gedrag.
Stap 3, je lijst al de gedragingen die uit voorgaand onderzoek naar boven gekomen zijn op.
Stap 4 je laat het team de top zes hieruit halen; maar dan wel in termen dat hetgeen ze weerhouden vanaf nu ook verwacht wordt dat ieder teamlid zal inzetten tijdens de vergadering. De gedragscode die ze zo opstellen krijgt kracht van wet.
Stap 5 je stuurt je team systematisch bij tijdens de vergadering met de gedragscode in de hand als het ware.
Deze methodiek is perfect bruikbaar met betrekking tot elk aspect van samenwerking
Interpersoonlijke relaties
Het teamdoelmatigheidsmodel heeft als premisse dat indien de andere dimensies in orde zijn, de persoonlijke relaties zullen stromen. En omgekeerd, dat indien er wat schort aan de interpersoonlijke relaties, er onderzocht moet worden aan welke dimensie er gesleuteld moet worden. Indien er vastgesteld wordt dat er wat schort aan verschillende dimensies, moet eerst de bovenliggende aangepakt.
Het teamdoelmatigheidsmodel hanteert dus als uitgangspunt dat wanneer er wat schort in de interpersoonlijke relaties, er niet moet gepeuterd worden in deze interpersoonlijke relaties. Twee bedenkingen hierbij:
- de conflicten kunnen zodanig geëscaleerd zijn, dat er eerst de-escalatie nodig is voor er met het team aan de slag gegaan kan worden
- teams slagen er soms in om op interpersoonlijk vlak het goed te houden, terwijl de andere dimensies totaal de mist in gaan.
Toepasbaarheid
Het teamdoelmatigheidsmodel is een tool die door leidinggevenden kan gebruikt worden om met hun team aan de slag te gaan.
Dit kan zijn binnen de context van een opstartend team. Met het team kan dan vertrekkend vanuit de verwachtingen van de ruimere organisatie, gestart worden met het definiëren van de doelen. Vervolgens uitklaren welke rolverwachtingen er nodig zijn en hierbij ook het omschrijven van de bevoegdheden. En op basis van voorgaande de werkwijzen uitwerken.
Dit model kan ook benut worden wanneer het team niet meer draait. Diagnosticeren op welke dimensie de onduidelijkheden of issues zich situeren is stap één. En ze vervolgens in dalende lijn bewerken met het team , is stap 2.
Voor het stellen van de diagnose is er een vragenlijst, die elke dimensie in beeld brengt.
Deze vragenlijst is beschikbaar op eenvoudig verzoek. Een mailtje naar info@vocabis.be , en we bezorgen je deze vragenlijst.