Van slopende vergadering naar een goed gesprek
Inleiding
Vergaderingen zijn een dure tool , die worden ingezet om de organisatiestructuren te versterken en oplossingen te genereren die anders niet tot stand kunnen komen. De praktijk is vaak anders. Mensen sloffen naar een vergadering, zitten ze uit, zijn intussen met andere dingen bezig en er zijn bovendien vaak nog geen heldere besluiten.
Niet vreemd als je bekijkt hoe onzorgvuldig er met vergaderingen omgegaan wordt. We zetten de do’s and dont’s op een rij.
Structurele elementen
De informatieve vergadering versus de oplossingsgerichte vergadering
Vergaderingen worden nogal eens gebruikt om informatie te laten doorstromen. Dit terwijl er in de organisaties vandaag de dag goede informatiesystemen beschikbaar zijn. Het nog eens laten circuleren via vergaderingen leert de medewerkers om de systemen niet te gebruiken. Bovendien leidt het nogal eens tot discussies die er niet toe doen. De praktijk leert trouwens dat dit de beste manier is om de energie uit de vergadering te halen.
De uitzondering op de regel is de briefing. Hier wordt in een kort tijdsbestek de noodzakelijke informatie doorgegeven in functie van afstemming.
Uitzonderlijk kan er gekozen worden om een vergadering te beleggen om informatie te verspreiden. Het betreft hier dan veranderingen of beslissingen die een grote impact hebben. Doelstelling is dan om de nodige toelichting te kunnen doen en om ruimte te maken voor de weerstand die men hierrond verwacht.
De oplossingsgerichte vergadering is een vergadering die de inzet van middelen die een vergadering vraagt, rechtvaardigt. Doel van de vergadering is immers om oplossingen te genereren die zonder deze vergadering niet gevonden werden. We gebruiken hierbij graag de metafoor van de olifant. Alle blinde mannetjes ( deelnemers) brengen hun perspectief in. Ze gaan niet in strijd over het grote gelijk maar gaan zich interesseren in het perspectief van de andere. Door te bouwen met alle perspectieven wordt de olifant gevonden. Een oplossing die vooraf niet bestond.
Dit dient de norm te zijn voor een vergadering. Er worden oplossingen gegenereerd die vooraf niet bestonden.
Definieer de output van de vergadering
De doelstelling van de vergadering moet gedefinieerd. Wat is het resultaat dat de vergadering moet opleveren? Waartoe is de vergadering in het leven geroepen? Dit geeft de vergadering bestaansreden en richting.
Het is ook nuttig om jaarlijks te evalueren of de vergadering de doelstelling realiseert. Bij deze evaluatie kan ook nagegaan of de voorziene tijd in overeenstemming is met de beoogde output.
Vergadertijd is dure tijd; het is de duur van de vergadering X het aantal deelnemers
De doelstelling van de vergadering organiseert tevens de agenda. Er worden enkel agendapunten toegelaten die passen binnen de doelstelling van de vergadering.
Soms komt er naar een vergadergroep ook een adviesvraag vanuit elders in de organisatie. Geef hierbij ruimte voor het verschil. Dwz ontwikkel de diverse adviezen die naar boven komen met hun pro’s en contra’s en geef ze allen aan de adviesvrager eventueel met labels als meerderheids- en minderheidsstandpunt.
Bepaal wie ( welke expertise) je nodig hebt
Als helder is welke de doelstelling van de vergadering is, is het ook helder welke expertise of functies hiervoor nodig zijn. Er zijn twee belangrijke criteria tot deelname aan een vergadering. Enerzijds belang ( de vergadering behandelt thema’s die impact hebben op mijn dagelijks professioneel handelen) en anderzijds expertise ( kennis die andere rollen kan helpen in het professioneel handelen) Sommige functies zijn nodig voor heel de agenda, sommige enkel voor bepaalde agendapunten.
Omgekeerd is het dus ook belangrijk om bij de introductie van nieuwe medewerkers ook aan te geven op welke vergadering ze verwacht worden, wat de doelstelling van die vergadering is en welke bijdrage er verwacht wordt.
Maak van agendapunten een oriëntatiepunt voor de bespreking
Een agendapunt moet niet alleen een onderwerp aankaarten dat bespreking behoeft. Er moet mee omschreven welke verwachting de aanbrenger heeft naar de vergadering. Dit geeft richting an de bespreking en creëert tevens een ijkpunt voor de kwaliteit van het besluit.
Rond elk besproken punt af met formulering en notulering van het besluit
Elke besproken agendapunt dient afgesloten met “ het besluit is…” en dit dient direct genoteerd. Op deze manier wordt duidelijk of het besluit helder, concreet en door iedereen zo begrepen is. Bovendien is op deze wijze op het eind van de vergadering het verslag af. Het verslag kan direct meegegeven met de deelnemers. Het verslag kan zo zijn functie “ geheugen van de vergadering” vervullen. Bovendien hoeft de volgende vergadering niet meer gestart met overlopen en/of goedkeuren van het verslag.
Rollen in de vergadering
De rol van de voorzitter
De voorzitter van een vergadering is best niet inhoudelijk eigenaar van de thema’s die de vergadering aansnijdt. Inhoudelijke betrokkenheid organiseert vaak bijsturingen die vanuit het eigen standpunt geïnspireerd zijn. Terwijl de voorzitter interventies moet doen die het denkproces van de groep activeert. Het eigenaarschap hoort bij de deelnemers, die voor de opdracht staan om de agendapunten inhoudelijk uit te werken.
De voorzitter dient zijn/haar focus te richten op procestussenkomsten:
- Blijft men bij het agendapunt?
- Werkt men naar de verwachte output?
- Levert iedereen een bijdrage?
- Worden alle perspectieven meegenomen?
- Stelt men wenselijk vergadergedrag?
- Is er een helder besluit?
- …
De rol van de deelnemers
Binnen vergaderingen bestaan quasi altijd bepaalde patronen. De deelnemers weten vooraf al wie welke tussenkomsten zal doen, wie zal zwijgen, welke dada’s weer zullen opduiken, enz…
Het is nuttig om een gesprek te besteden aan het definiëren van het gewenste vergadergedrag. Dit wordt best door de voorzitter in goede banen geleid, maar het is zinvol de deelnemers mee te laten bepalen welk het gewenste vergadergedrag is. Je creëert als het ware de professionele norm voor de vergadering. Het geeft bovendien zowel de voorzitter als de deelnemers een tool in handen om procesmatige bijsturingen te doen.
Methodisch kan je dit als volgt uitwerken:
Stap 1 is dat je helder formuleert welke je verwachting is tav het team met betrekking tot de teamvergadering. Je zou als verwachting kunnen stellen dat de teamvergadering voor de aangekaarte problemen oplossingen ontwerpt die vooraf niet bestonden.
Stap 2 je laat de teamleden in subgroepjes putten uit eigen ervaring. Immers, een teamvergadering is eigenlijk een gesprek en iedereen heeft al eens een ervaring gehad waarbij tijdens een gesprek over een ervaren probleem een oplossing uit de bus kwam die tijdens dit gesprek uitgewerkt werd. Je laat de mensen dus op zoek gaan naar succeservaringen met betrekking tot je verwachting. De opdracht voor de subgroepjes is om zulke ervaringen uit te wisselen en te onderzoeken welk gedrag de deelnemers aan dit gesprek gesteld hebben. Louter waarneembaar gedrag.
Stap 3, je lijst al de gedragingen die uit voorgaand onderzoek naar boven gekomen zijn op.
Stap 4 je laat het team de top zes hieruit halen; maar dan wel in termen dat hetgeen ze weerhouden vanaf nu ook verwacht wordt dat ieder teamlid zal inzetten tijdens de vergadering. De gedragscode die ze zo opstellen krijgt kracht van wet.
Stap 5 je stuurt je team systematisch bij tijdens de vergadering met de gedragscode in de hand als het ware.