Leiderschap is geen beroep, het is een ambacht.
Wanneer je een kind vraagt “ wat wil je worden?” krijg je tal van beroepen te horen; dokter, brandweerman, piloot, verpleger, leerkracht… En als er al eens eentje zegt: “ ik wil directeur worden” wordt er geglimlacht.
Het onderwijs is ook gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden voor een bepaald beroep. De opleiding “leidinggevende” bestaat niet in het reguliere onderwijs.
Dit is ook niet vreemd. Leiderschap gaat immers over aansturing en ondersteuning en om dit goed te kunnen doen is verwantschap met het vakgebied nuttig. ( zij het dat er ook wat dit patroon betreft uitzonderingen bestaan). Bovendien is wat maturiteit geen overbodige luxe.
We zien dus loopbaanpatronen ontstaan waarbij mensen eerst een beroep uitoefenen en dan doorgroeien naar de rol van leidinggevende. Ter ondersteuning van het doorgroeien wordt er voorzien in opleidingen. En als het goed is, is er binnen de organisatie ook een uitgewerkte visie op leiderschap en een ondersteuningssysteem voor de leidinggevenden.
Toch zien we in onze praktijk bij leidinggevenden ( die zich voornamelijk in de social profit afspeelt) een aantal dilemma’s opduiken waar iedere leidinggevende in de loop van de tijd mee aan de slag moet.
In onderstaande artikel willen we deze dilemma’s beschrijven in z’n mechanismen en stelling innemen wat een zinvolle positionering is om om te gaan met deze dilemma’s.
De last van de strepen
Bij nieuwe leidinggevenden zien we dit thema vaak acuut. De hiërarchische positie weegt. Men is bang om bazig, arrogant of pretentieus over te komen. Wanneer het gaat over jonge mensen, wordt dit nog eens versterkt door het gegeven dat veel van de medewerkers die moeten aangestuurd worden, ouder zijn en tonnen ervaring hebben. Dit leidt nog al eens tot handelingsverlegenheid.
Maar deze handelingsverlegenheid zien we niet alleen bij nieuwe, jonge leidinggevenden. We zien ook leidinggevenden, die al jaren in die rol actief zijn, worstelen met de hiërarchische positie. Er is dus meer aan de hand.
Wanneer we leidinggevenden die met dit dilemma worstelen bevragen, zien we een steeds terugkerend gegeven. De leidinggevende opdracht is niet als complementair aan de teamopdracht omschreven. De leidinggevende wordt eerder gezien als zijnde mede-eigenaar van de teamopdracht. Hij/zij wordt grotendeels in een expertenrol geplaatst, moet dus de moeilijkere zaken tot een goed einde brengen en moet “knopen doorhakken”. Voor dit laatste dienen dan de ( hiërarchische ) strepen.
Dit dilemma vraagt dus om een structurele oplossing. De kernopdracht van de leidinggevende ligt in het optimaliseren van de teamwerking en de kernopdracht van het team ligt in het realiseren van de missie. De leidinggevende rol en de teamrollen moeten dus complementair – en dus niet in hetzelfde veld- uitgewerkt. Het leidinggevend mandaat steunt dus op de meerwaarde die het leiderschap biedt voor het team, het teammandaat steunt op de meerwaarde die het realiseert voor de cliënt.
Ik weet hoe het moet
Leidinggevenden hebben veelal vanuit hun achtergrond ( opleiding, ervaring ) ook inhoudelijke kennis over de teamopdracht. Bovendien is er vaak ook nog de goesting om “ de botten aan te doen en het veld op te gaan”, zoals een leidinggevende het me ooit beschreef.
Maar, hoe meer van dit soort acties de leidinggevende inzet, hoe minder het team eigenaarschap mag, kan en moet opnemen. Het team komt in een modus van afhankelijkheid en (aangeleerde) hulpeloosheid. Ontwikkeling en leren komen op een laag pitje of vallen zelfs stil. De leidinggevende wordt geappelleerd om steeds meer van dit te doen. En waar hij/zij eerst plezier beleeft aan deze acties en leeft in de illusie dat het team zo tot ontwikkeling komt, gaat hij/zij zich naar verloop van tijd ergeren aan het immobilisme in het team. Het team gaat zich storen aan de koof die ontstaat tussen team en leidinggevende. De impasse wordt compleet.
De opdracht van de leidinggevende is om aan te sturen op resultaat ( en dus niet te sturen op de te hanteren werkwijze) en te coachen op ontwikkeling. Interventies te doen die het team eigenaar maken van hun opdracht en hun helpen te bewegen naar het verwerven van kennis en vaardigheden, die nodig zijn om een kwalitatief resultaat neer te zetten.
De leidinggevende moet dus als het ware zijn/haar handen op de rug houden wanneer het gaat over de teamopdracht. De vaardigheden, ooit ontwikkeld in een uitvoerende rol, hoeven dus niet meer verder ontwikkeld, misschien zelfs afgeleerd. Het is belangrijk om vaardigheden te ontwikkelen die het team in haar kracht zetten. Deze vaardigheden zijn mogelijks verder te bouwen op vaardigheden die ooit ontwikkeld werden in functie van werken met cliënten, maar krijgen een andere finaliteit en worden dus anders van vorm.
De leidinggevende wordt afgerekend op het teamresultaat
Leidinggevenden moeten leren omgaan met het gegeven dat wanneer het team excelleert, het team de felicitaties krijgt. Wanneer het team faalt of in de fout gaat, komen de klachten bij de leidinggevende.
Dit brengt leidinggevenden vaak in de verleiding om in plaats van te monitoren op resultaat en criteria, met argusogen de werkwijzen van het team op te volgen, bij te sturen en zelfs over te nemen. Dit alles met de bedoeling om fouten te voorkomen. De wijze van aansturing van de leidinggevende door de hogere leidinggevende, maatschappelijke gevoeligheden en het beeld dat bestaat over de kwaliteiten van het team zijn hierin beïnvloedende factoren.
Het is aan de leidinggevende om te zorgen voor een systeem van monitoring dat enerzijds voldoende informatie geeft over de kwaliteit van resultaat en het toepassen van criteria ( leidende principes) en anderzijds het team niet belast.
Wanneer deze monitoring informatie oplevert die appel doen op bijsturing, moet de leidinggevende het eigen leiderschap aan een onderzoek onderwerpen. Eventueel met hulp van iemand die de rol van coach opneemt. Immers, wanneer het team vandaag een resultaat neerzet dat niet voldoet, moet het team ontwikkelacties opzetten. Deze ontwikkelacties moeten door het leiderschap geïnitieerd en/of gefaciliteerd. Wanneer het team niet tot gepaste ontwikkelacties komt, is dit rechtstreeks verbonden met leemtes in het leiderschap.
Leidinggeven is een eenzaam metier
Je hoort systematisch dat leidinggevenden de teamleden, waaraan ze leidinggeven, benoemen als collega’s. In de ruime betekenis van het woord is dat ook juist. Je kan stellen dat alle medewerkers van eenzelfde organisatie collega’s van elkaar zijn. Maar in de strikte betekenis van het woord klopt het niet. Het zijn niet de collega’s maar de medewerkers.
Dit verwijst naar het hiërarchisch verschil waar we reeds over spraken. Voor alle duidelijkheid, hiermee verwijzen we niet naar status die al eens aan die roldifferentiatie verbonden wordt.
We zien hier leidinggevenden vaak mee worstelen. Ze stellen vast dat soms gesprekken stil vallen bij binnenkomst, de omgang met de collega’s is anders dan met de leidinggevende, soms is er sprake van wij-zij of één tegen allen,… Maar, wat je ook onderneemt, hoe hard je ook je best doet om als collega gezien te worden, de pet van leidinggevende heb je altijd op voor je medewerkers. Zelfs op informele momenten!
Bovendien, wanneer je last hebt met één van de teamleden, kan je je niet permitteren om hierover in gesprek te gaan met andere teamleden. Ook niet wanneer deze je gelijkaardige ervaringen komen vertellen. Het gesprek met een teamlid over een ander teamlid is immers een riskant gesprek, gezien je de facto in coalitie gaat.
Als leidinggevende ben je dus vaak op jezelf aangewezen. Je moet in staat zijn om solo te gaan, weliswaar in verbinding met je team, maar solo in je rol. Het gevoel van er alleen voor te staan en gevoelens van eenzaamheid zijn dan je deel. Een leidinggevende beschreef het ooit als “van je team terugkeren met je ziel onder de arm”.
Het kunnen hanteren van dit gegeven is dus een te verwerven vaardigheid. Daarnaast moet er ook voorzien in ondersteuning. Kijk eens rond wie je collega’s zijn. Dit zijn de leidinggevenden in gelijkaardige rollen. Wat zou je tegenhouden om intervisie te houden rond het thema leiderschap? Bovendien mag je als leidinggevende van je eigen leidinggevende ook ondersteuning verwachten. Doe er ook appel op. De eindverantwoordelijke is wellicht genoodzaakt dit buitenshuis te zoeken.
Coachen en aansturen, hoe combineer je het?
Coaching heeft als finaliteit om groei, ontwikkeling en zelfsturing te activeren. Aansturen heeft als finaliteit om doelen te realiseren. Veel leidinggevenden komen met deze twee finaliteiten in de knoei. Ofwel leggen ze de nadruk op het sturen in die mate dat er geen coaching vragen komen, ofwel proberen ze zo hard in te zetten op coaching dat ze niet durven sturen.
Dit dilemma ontstaat wanneer het sturen en het coachen in hetzelfde veld gebeuren. En dan wordt het of het één of het ander.
Maar het sturen dient te gebeuren op output, op resultaat en de leidende principes. Deze output behelst niet enkel de resultaten die je bij de cliënten wenst te zien. Het gaat ook over de kwaliteitsnorm die de samenwerking binnen het team moet halen. “ Je geeft elkaar feedback “, “ je spreekt mekaar aan op het professioneel handelen” om er enkele te noemen.
De input, de werkwijzen, het hoe, daar blijf je af met je aansturing. Maar je stelt je beschikbaar voor het reflecteren over, doet bevraging, geeft mensen ruimte om te leren uit successen en falen, geef je feedback.
Besluitend: mijn team is mijn spiegel
De rode draad die we in dit artikel ontwikkelden via het uitwerken van dillema’s voor leidinggevenden, is dat leiderschapsopdracht complementair aan de teamopdracht uitgewerkt moet worden en dat de kwaliteit van de teamwerking een spiegel is voor de kwaliteit van het leiderschap.
Kort door de bocht zal je zeggen. Zeker wanneer je dit leest als een negatief oordeel; als een statement dat wanneer je team niet naar behoren functioneert je als leidinggevende gebuisd bent.
Maar dit is niet de conclusie die we bedoelen. Het vak leidinggeven is geen gemakkelijk ambacht. Teams kennen ups-and-downs en vragen heel wat skills als leidinggevende. En telkens als je denkt alles al meegemaakt te hebben, komen er weer nieuwe uitdagingen.
Wat we willen suggereren met onze stellingname is dat het functioneren van het team informatie aanlevert over hoe het leiderschap zich moet ontwikkelen. Het is dus aan iedere leidinggevende om op basis van het teamfunctioneren op zoek te gaan naar een analyse naar hoe het geboden leiderschap daar aan bijdraagt. Op basis van deze analyse kan onderzocht welke skills moeten ontwikkeld worden en welke interventies de leidinggevende kan doen om het team te laten ontwikkelen.