Evaluatiegesprekken of feedback? Een discussie naast de kwestie


Ter inleiding

Je ziet vandaag de dag regelmatig het statement verschijnen dat deze of gene organisatie de evaluatiegesprekken heeft afgeschaft. Men ervaart deze als geen meerwaarde, eerder als last. Opmerkelijk is dat men er dan in één adem aan toevoegt dat de evaluatiecyclus vervangen wordt door continue feedback.

En dit laatste is juist opmerkelijk. Want onze stelling is dat evaluatiegesprekken een aantal condities nodig hebben om waarde toe te voegen. En één van deze condities is een feedbackcultuur.

Wij zijn noch voor noch tegen evaluatiegesprekken. We menen wel dat medewerkers minstens jaarlijks een diepgaand gesprek mogen krijgen. Er valt ook wat voor te zeggen om dit breder te trekken dan louter evaluatie. Maar als je er voor kiest om evaluatiegesprekken te houden, moet je er ook voor zorgen dat ze een meerwaarde zijn.

We werken in onderstaand artikel de condities uit.

Met welke bedoeling doe je evaluatiegesprekken?

Vaak worden evaluatie-systemen gebouwd vanuit een structureel wantrouwen. Men probeert een systeem te ontwikkelen dat garandeert dat medewerkers op het juiste spoor blijven of waar nodig bijgestuurd kunnen worden. Dit gegeven brengt met zich mee dat evaluatiegesprekken een negatieve focus krijgen. Er wordt vooral gesproken over wat niet goed gaat of over wat verbetering behoeft.

Enkele suggesties:

Maak van je evaluatiegesprek een felicitatiegesprek

Over de meeste medewerkers is men globaal genomen wel tevreden. Zorg dat de tijd die je besteedt aan datgene waarover je tevreden bent, daar ook in verhouding mee is. Durf als doelstelling nemen dat je er voor zorgt dat de goed functionerende medewerker zich gewaardeerd voelt wanneer hij/zij buiten gaat.

Het is best wel interessant om in te gaan op hoe de medewerker in kwestie er in slaagt om zo goed te functioneren. Welke vaardigheden heeft hij/zij hiertoe ontwikkeld? Welke hindernissen heeft hij/zij genomen? Waar vindt hij/zij echt plezier in? Waardeer de inzet en benoem sterktes.

Geen werkpunten maar oplossingen

Het is gebruikelijk om in een evaluatiegesprek toe te werken naar het formuleren van werkpunten. En het is een gekend verschijnsel dat deze werkpunten gesprek na gesprek terugkeren.

Nu, iedereen heeft in zijn/haar job te maken met taken of deelopdrachten die hem/haar niet zo goed afgaan. Motivatie en/of vaardigheden hiertoe zijn er beperkt of niet. En ze komen er ook niet door er een werkpunt van te maken.

Het is interessanter om dit te benoemen en gezamenlijk te onderzoeken of er oplossingen te bedenken zijn voor dit gegeven. Zijn er alternatieven uit te werken? Zijn er hulpbronnen beschikbaar?...

Doelstellingen als maatwerk i.p.v. de zweep van de organisatie

Bij de goed functionerende medewerker vallen doelstellingen in goede aarde, indien ze ook aansluiten bij de persoon in de job. Zijn er mogelijkheden om meer ruimte te geven voor de talenten van de medewerker? Zijn er leerdoelen die aansluiten bij de goesting?

Te vermijden is:

  • Doelen die voortspruiten uit de doelen die het management zich stelt en die als een waterval doelen organiseert in de lagen daaronder.
  • Het vaststellen van goed gewerkt te hebben en dan de lat hoger leggen. De goed presterende medewerker voelt zich dan gerold i.p.v. gewaardeerd.

Wat is de inhoud van het evaluatiegesprek?

De inhoud van het evaluatiegesprek is vanzelfsprekend het presteren van de voorbije periode. Hoe vanzelfsprekend ook, toch zien we nogal wat uitschuivers en gemiste kansen, die maken dat het gesprek i.p.v. meerwaarde een last wordt.

Enkele suggesties:

Zorg voor een heldere professionele norm

Als het verwachte resultaat niet helder is, kan je ook niet evalueren of men naar verwachting gepresteerd heeft. We stippen twee misvattingen aan.
Een eerste misvatting is dat men de resultaatsverwachting uitdrukt in cijfers. Dit heeft het voordeel van de duidelijkheid, maar stuurt niet aan op professioneel excelleren. De medewerker wordt aangezet om de cijfers te halen. Dit leidt nogal tot ongepast professioneel handelen. De medewerker heeft dan zijn cijfers gehaald maar krijgt toch opmerkingen. Het evaluatiegesprek gaat de mist in.
Een tweede misvatting is dat men niet kan definiëren wat de resultaat verwachting is. ( een stelling die binnen social profit vaak gehanteerd wordt) Het gesprek wordt dan een gesprek over voor de medewerker onduidelijke verwachtingen of erger nog, over de persoonlijkheid van de medewerker.

Een heldere resultaatsverwaching met daarnaast heldere leidende principes voor het professioneel handelen, creëren ankerpunten voor het dagelijks handelen en definiëren het evaluatiegesprek

Waardeer niet alleen resultaat maar ook inzet

Alleen maar waardering geven voor een behaald resultaat, gaat voorbij aan de inzet die nodig is geweest om dat resultaat te kunnen realiseren. Onderzoek ook welke inspanningen geleverd zijn om dit resultaat te behalen. Want resultaten komen niet vanzelf. Er zijn hindernissen genomen, er is creativiteit ingezet, er is engagement getoond….

Evalueer niet alleen het resultaat maar ook de context waarbinnen dit gerealiseerd is.

Onderzoek in het evaluatiegesprek ook welke condities helpend zijn geweest en welke condities een hindernis geweest zijn.

Gezien je als leidinggevende een belangrijk “contextgegeven” verdient het aanbeveling om in de evaluatie jouw samenwerking met de medewerker mee onder de loep te nemen. Het uitwerken van deze samenwerkingsrelatie heeft zeker een gunstige invloed op de resultaten. Bovendien is het ook leerzaam voor jou als leidinggevende.

Op welke informatie is het evaluatiegesprek gebaseerd?

Het is en voor de medewerker en voor jou als leidinggevende belangrijk om te weten welke de criteria zijn waarop het oordeel gebaseerd wordt en welke informatiebronnen benut worden. Uitgangspunt moet zijn dat er in het gesprek geen nieuws komt.

Zorg voor toetsbare criteria

Wanneer helder is welke resultaten neergezet moeten worden, is het niet zo moeilijk om ook aan te geven hoe je dit kan aftoetsen. We verkiezen toetsbaar boven meetbaar, om uit de verleiding van de meetbare getallen te blijven.

Informatie van derden is enkel geldig indien ze ook reeds als feedback rechtstreeks aan de medewerker gegeven is.

Het is een veel voorkomend verschijnsel dat in het evaluatiegesprek er informatie op tafel komt die voor de medewerker onbekend is. De leidinggevende heeft verhalen van de collega’s gekregen die de collega’s niet besproken hebben met de medewerker in kwestie. Vaak nog gekoppeld aan de boodschap “ zeg niet dat het van mij komt”. Er valt een bom in het gesprek. De medewerker reageert defensief en het gesprek verzandt in welles-nietes.

Wil je kwaliteitsvolle evaluatiegesprekken, dien je er eerst voor te zorgen dat er in het team of de dienst een feedbackcultuur ontwikkeld wordt. Collega’s spreken mekaar systematisch aan op het professioneel handelen. En als leidinggevende accepteer je geen informatie over derden zonder dat deze al rechtstreeks met de betrokken collega besproken is. Meer nog, je zet er mensen toe aan om alles onderling te bespreken.

Zelf stel je ook voorbeeldgedrag door systematisch feedback te geven op je medewerkers en systematisch feedback te vragen over je eigen handelen.

 

Besluitend

Gezien we een feedback cultuur beschouwen als een fundamentele voorwaarde voor kwaliteitsvolle evaluatiegesprekken, zijn we uitermate verwonderd over de uitspraak dat evaluatiegesprekken vervangen worden door feedback.

De vraag is dus niet evaluatiegesprekken of feedback. De vraag is hoe je jezelf als leidinggevende ziet.

Als je jezelf beschouwt als cultuurdrager van een leercultuur waar professionals werken in een uitnodigende/uitdagende leeromgeving is dit een irrelevante discussie.

Als je jezelf als leidinggevende ziet als de controleur van onwillige medewerkers is het evaluatiegesprek een beheersingsinstrument. En dan zegt het dilemma evaluatiegesprek-feedback eigenlijk alleen maar dat je zoekt naar een verfijnd bijsturingsmechanisme i.p.v. het evaluatiegesprek. In plaats van de mokerslag in het evaluatiegesprek een tikje op regelmatige basis. En wellicht zal de gegeven feedback net zo min feedback zijn als het evaluatiegesprek een evaluatiegesprek was.