De social profit bestaat grotendeels uit medewerkers die communicatief zijn opgeleid. Deze professionals geven aan hun cliënten ook sterke communicatieve adviezen. Om ze vervolgens naar de eigen collega’s niet toe te passen. Wanneer het er op aan komt om collega’s feedback te geven, zijn er steeds redenen om dit niet te doen.
In onderstaand artikel gaan we in op de hindernissen en hoe je hier oplossingen voor kan uitwerken.
Enkele definities
Gezien de vele betekenissen die gegeven worden aan de begrippen feedback en cultuur, kiezen we er voor om de definities die in dit artikel gehanteerd worden te expliciteren.
Feedback: terugkoppeling over de effecten van het handelen. Deze terugkoppeling bestaat uit minimum 2, maximum 3 stappen.
1. Beschrijf waarneembaar gedrag
2. Beschrijf waarneembaar effect
3. (optioneel) beschrijf eigen beleving
Cultuur: een cluster van gedragingen waar systematisch voor gekozen wordt, terwijl er andere gedragskeuzes mogelijk zijn.
Vaststellingen
Zo eenvoudig en zo moeilijk
De feedbackregels zijn bijzonder eenvoudig. In de praktijk blijken ze zeer moeilijk toe te passen. Dit komt door volgend mechanisme:
- Je ziet mensen gedrag stellen ( je komt de kamer in en ziet dat het gesprek tussen Jan en Miet stopt)
- Je interpreteert dit gedrag ( ze waren over mij aan het spreken)
- Je vergeet het gedrag en je onthoudt een veralgemening van de interpretatie ( Jan en Miet zijn achterbaks)
Dit is een typisch menselijk mechanisme. In mijn ervaring hebben hulpverleners er in het kwadraat last van. Dit omdat hun interpretatie mogelijkheden verruimd worden met talloze diagnostische modellen. Het is courante praktijk dat collega’s getypeerd worden met diagnostische labels.
Het vraagt dus wat aandacht en oefening om terug oog te hebben voor het concrete gedrag.
Feedback als deel van de professionele norm
Wanneer het over samenwerkingsgedrag gaat zijn de verwachtingen vaak niet of vaag omschreven. Als er al een verwachting geformuleerd wordt komt men meestal niet verder dan “ we moeten goed samenwerken en open communiceren”. Zonder heldere verwachtingen, wordt het ook moeilijk voor leidinggevenden en collega’s om elkaar aan te spreken.
De rol van de leidinggevenden
Leidinggevenden zijn de cultuurdragers van een organisatie. Wanneer de leidinggevenden van een organisatie onderling en naar hun medewerkers niet systematisch feedback vragen en geven, zal geen enkele opleiding een team naar een feedbackcultuur kunnen brengen.
Daarnaast hebben leidinggevenden ook de expliciete rol om medewerkers op te volgen en bij te sturen met betrekking tot de professionele norm. Om dit te kunnen moet er al een heldere professionele norm zijn “ je geeft feedback aan iedereen met wie je samenwerkt” en “ je vraagt feedback aan iedereen met wie je samenwerkt” zijn mogelijke formuleringen. Daarnaast is het voorbeeldgedrag van de leidinggevende ook een fundamentele voorwaarde .
Het misverstand veiligheid
Er wordt nogal eens de stelling aangenomen dat er eerst veiligheid in het team moet zijn voor er overgegaan kan worden tot het geven van feedback aan elkaar. De realiteit is juist omgekeerd. Je start met het geven van feedback en er ontstaat veiligheid.
Dit komt omdat waar geen feedback gegeven wordt, mensen met hun frustraties naar derden stappen. Zo groeit het gevoel van onveiligheid. Enerzijds omdat de besproken persoon vroeg of laat in de gaten krijgt dat er achter zijn/haar rug over hem/haar gesproken is. Anderzijds omdat in het gesprek over derden, de deelnemers over elkaar leren dat ze over anderen spreken. Terwijl waar rechtstreekse feedback gegeven wordt, het bij momenten wel spannend is, maar je kan er gerust in zijn dat je weet waar je aan toe bent.
De misvatting positief versus negatief
Er bestaat enkel effectieve feedback. Dit wil zeggen, correct geformuleerd en leerkans gecreëerd. Positief of negatief zit enkel in de intentie van de feedbackgever. Positief duidt op de wens van de feedbackgever om meer van dit gedrag te zien, negatief op de wens om minder van dit gedrag te zien.
Maar vaak wordt positief gelabeld als compliment en negatief als kwetsend. Men meent dan ook vaak dat er eerst gestart moet worden met positieve feedback om het te leren en dan over te gaan naar ook negatieve feedback. De ervaring leert dat men niet tot een feedbackcultuur komt.
Effectieve feedback is louter beschrijvend en geeft geen oordeel. Je laat het oordeel over aan de feedbackontvanger. Feedback kan wel behoorlijk confronterend zijn. Maar enkel omdat de informatie die door de feedback teruggekoppeld wordt een nieuw perspectief geeft voor de feedbackontvanger op het eigen handelen.
Op weg naar een feedbackcultuur
Stap 1: het verwerven van vaardigheid
Feedback geven en ontvangen is een aan te leren vaardigheid. Een opleiding die voorziet in communicatieve inzichten en gelegenheid geeft tot oefenen, helpt mensen op weg. Belangrijk is dat in zo’n opleiding niet alleen ingegaan wordt op de vaardigheid feedback geven maar ook op de vaardigheid feedback ontvangen.
Stap 2: bouw een gedragscode
De transfer van opleiding naar het dagelijks handelen is altijd een heikel punt. Het is dus nuttig om samen met het team uit te werken welk concreet gedrag voortaan van iedereen verwacht wordt. We geven een voorbeeld hoe zo’n gedragscode er uit zou kunnen zien:
- Je geeft feedback volgens de feedbackregels
- Je geeft rechtstreeks feedback
- Wanneer iemand je aanspreekt over het gedrag van een ander stuur je die naar die ander
- Wanneer je je onzeker voelt om feedback te geven vraag je hulp aan de feedbackontvanger
- Wanneer je feedback krijgt ga je in op de feedback
- Je biedt als feedbackontvanger hulp aan de feedbackgever door het stellen van vragen
- Je bedankt de feedbackgever voor de gegeven feedback
- Je vraagt feedback
Stap 3: maak van feedback een terugkerend thema
Als leidinggevende dien je op te volgen of de gedragscode ook effectief wordt toegepast. Je vraagt aan individuele medewerkers naar concrete voorbeelden van gegeven en gekregen feedback. Op de teamvergadering zet je geregeld het thema feedback op de agenda. Je zorgt dat de gedragscode zichtbaar is op de werkvloer.
Als leidinggevende pas je zelf de gedragscode toe.
Stap 4: je zorgt voor leren van elkaar
Na verloop van tijd zal je vast stellen dat sommigen vlotter zijn in de toepassing van de gedragscode dan anderen.
Je organiseert een teamgesprek en laat je teamleden zichzelf scoren op een schaal van 1 tot 10 voor elk onderdeel van de gedragscode. De mensen die zichzelf laag scoren vraag je wat hen zou helpen om te groeien. De mensen die goed scoren vraag je om hulp te bieden hierin.
Stap 5: keer terug naar stap 2
De gedragscode heeft niet het statuut van stenen tafels. Onderzoek of de gedragscode ook effectief is, en pas eventueel aan.