Sculpting als methodiek om teams in beweging te brengen
Inleiding
In onderstaand artikel lichten we de methodiek van sculpting toe als coachings-methodiek om teams in beweging te brengen. Dit vergt van het team herordening van beschikbare informatie of anders geformuleerd, ontwikkeling van team-eigen mentale modellen. . Coachingsinterventies dienen er immers toe te leiden dat de zelfsturing van het team ontwikkelt.
Zoals elke methodiek heeft deze methodiek nood aan een onderliggende visie De systemische invalshoek is een nuttig denkkader om de sculpting methodiek krachtig in te zetten.
In voorliggend artikel stippen we dus eerst enkele systemische uitgangspunten aan en duiden enkele implicaties voor een kijk op teamfunctioneren. Deze kijk heeft ook implicaties voor de rol van de teamcoach. Daarna werken we de methodiek van scuplting uit en illustreren deze met enkele praktijkvoorbeelden. We maken ook een duidelijk onderscheid met de methodiek van opstellingen.
De praktijk heeft ons geleerd dat het zinvol is om na een team-interventie nog aan de slag te gaan met de rechtstreeks leidinggevende. Het leiderschap dient zich immers te ontwikkelen complementair aan de teamontwikkeling.
Systemische uitgangspunten
De systemische visie kent verschillende scholen. We overlopen enkele scholen en belangrijke auteurs kort en stippen enkele van hun uitgangspunten aan.
De systeemvisie waar we naar verwijzen heeft zich sterk ontwikkelt binnen de context van gezinstherapie. We menen dat deze systemische principes ook toepasbaar zijn bij teams en staan even stil bij implicaties voor de kijk op teamfunctioneren.
De strategische school
De grondlegger van de strategische school is Watzlawick. Hij ontwikkelde een aantal belangrijke communicatieve inzichten. Basis van de communicatietheorie zijn de door hem geformuleerde communicatie-axioma’s:
- Je kan niet niet communiceren
- Elke communicatie bezit een inhouds- en betrekkingsaspect, in dier voege dat de laatste de eerste classificeert en derhalve een metacommunicatie is
- Het karakter van de betrekking is afhankelijk van de interpunctie van de reeksen communicaties tussen de communicerende personen
- Mensen communiceren zowel digitaal als analoog. Digitale taal heeft een zeer complexe en logische syntaxis maar mist een toereikende semantiek op het gebied van betrekkingen, terwijl analoge taal wel de symantiek, maar geen toereikende syntaxis bezit voor ondubbelzinnige omschrijving van de aard van de betrekkingen
- Elke uitwisseling van communicaties is ofwel symmetrisch ofwel complementair, al naar gelang ze gebaseerd is op gelijkheid of verschil.
Deze axioma’s vormen ook de onderbouw voor belangrijke concepten als circulariteit en de signaal- en oplossingsfunctie van symptoomgedrag.
Toepassing van deze inzichten brengt met zich mee dat het teamfunctioneren niet meer gezien kan worden als de optelsom van de karakters van de individuele leden maar als resultante van een dynamiek die zich afspeelt binnen een welbepaalde context. Het gedrag van de individuele teamleden is zinvol gedrag binnen de heersende interactiepatronen en geldende team-mythes en ideeën. Coachingsinterventies richten zich op de in het team geldende mythes en constructies veeleer dan op zoek te gaan naar de schuldige.
De structurele school
De grondlegger van de structurele school is Minuchin. Hij focuste in zijn concepten op het belang van structuren en rollen en ontwikkeling van deze afhankelijk van de fase waarin het ( gezins)systeem zich bevindt.
Binnen teams zien we ook dat er absoluut nood is aan duidelijke spelregels en ontwikkeling van verschillende rollen. In onze praktijk zien we ook regelmatig dat indien de leidinggevende rol onvoldoende ontwikkeld wordt, individuele perspectieven binnen het team met elkaar in strijd geraken. Dit leidt naar dysfunctionele teams waar de teamleden uit balans geraken en de ontwikkeling van de werking moeilijkheden ondervindt.
De contextuele school
Nagy was de grondlegger van de contextuele school. Hij ontwikkelde vooral de begrippen van horizontale en verticale loyaliteit en het concept van verdiende vrijheid en roulerende rekeningen.
Binnen teams spelen ook loyaliteiten en waar deze onvoldoende een plaats krijgen zien we ook roulerende rekeningen en destructief recht opduiken.
Guy Ausloos
Deze auteur is niet direct te plaatsen binnen één systemische school maar heeft interessante publicaties gedaan. Enerzijds is hij nogal actief geweest rond organisatieontwikkeling en heeft hij veel nagedacht over de cliënt als de informant voor de organisatie ( dit valt buiten het focus van dit artikel). Anderzijds is hij ook de auteur die uitdrukkelijk focust op de competenties die gezinnen met problemen hebben. We stippen de axioma’s die hij in die context ontwikkelde even aan:
- axioma rond sleutelinformatie: sleutelinformatie is die informatie die uit het gezin komt en terug naar het gezin gaat
- competentieaxioma: een gezin stelt zich enkel de problemen die het zelf kan oplossen
Naar teams toe kunnen we stellen dat ook zij krachten/competenties hebben om zelf hun problemen op te lossen indien de informatie die ze daartoe beschikbaar hebben ook hen (herordend) teruggegeven wordt. De heersende patronen zorgen er voor dat de beschikbare informatie niet tot herordening komt. Het ontwikkelen van een nieuw patroon geeft mogelijkheid om de beschikbare informatie te herordenen.
de rol van de teamcoach
Bovenstaande inzichten zijn belangrijk voor een (team)coach. Ze helpen om een metapositie in te nemen tav het teamgebeuren en zich absoluut neutraal op te stellen. We menen dat neutraliteit een absolute voorwaarde is om helpende interventies te kunnen doen. De circulaire kijk laat toe om teamleden als aandeelhouders van een dynamiek te zien. Dit staat in schril contrast met een lineaire kijk waar afhankelijk van de interpunctie deze of gene als verantwoordelijk wordt gezien. Sculpting vanuit een lineaire kijk biedt volgens ons geen meerwaarde en organiseert gewoon meer van hetzelfde als binnen de teamdynamiek reeds aan de orde is.
We weten dat een disfunctionerende team vaak ongepast/onhandig gedrag organiseert bij de teamleden. Veroordelen van dit gedrag genereert zelden oplossingen. Dit is al geprobeerd en bovendien komen we al te vaak tegen dat mensen zich al te bewust zijn van hoe het eigenlijk zou moeten. Veelal is er de beleving van een onvermogen om wenselijk gedrag te stellen. Een onvermogen dat verankerd zit in de mythes, mentale modellen en contexten van het team. De coach introduceert herordening van de in het team beschikbare informatie zodat deze mentale modellen kunnen ontwikkelen en ander gedrag mogelijk wordt.
Sculpting, toegepast vanuit een systemische visie, is in mijn ervaring een interessante methodiek hiertoe.
De methodiek van sculpting
Beschrijving van de werkwijze
Je vraagt aan één persoon ( meestal kiezen we voor de teamverantwoordelijke) om een beeld te maken van het team waarmee duidelijk gemaakt wordt wat een wenselijke teamwerking is in de toekomst. Eventuele afwezigen of belangrijke personen van buiten het team worden een plek gegeven dmv een stoel. Je vraagt tevens om de blikken te richten. Het richten van de blikken duidt aan wie op wie het meest betrokken is. Vervolgens vraag je aan het team of dit voor iedereen een voorstelling is van een wenselijke toekomst. Voorstellen van aanpassingen worden uitgeprobeerd en besproken tot er een toekomstbeeld is waarvan het team vindt dat het wenselijk is.
Het team wordt dan ook gevraagd om onder woorden te brengen wat de krachten zijn die in dit beeld tot uitdrukking gebracht worden. De teamcoach brengt ook onder woorden welke krachten hij in dit beeld ziet.
Team X kent nogal wat spanningen. Zij zijn een cel binnen een grote organisatie die door de organisatie er op uit gestuurd worden om de afdelingen, verspreid in Vlaanderen te ondersteunen bij moeilijkheden. Die afdelingen werken met voornamelijk vrijwilligers en de opdracht is vaak dubbelzinnig. De organisatie vraagt om de plaatselijke werking uit het slop te helpen maar ook om de vertegenwoordiger van de organisatie binnen die afdeling te volgen. Deze dubbelzinnigheid heeft vaak tot pijnlijke discussies binnen het team geleid en er is een gespannen samenwerking. Ik vraag aan de coördinator van het team om een beeld te maken van de toekomst. Hij plaatst zijn team in een cirkel, met de gezichten naar buiten, hand in hand. De vertegenwoordiger van de organisatie plaatst hij in het midden. Hij licht toe: ”we zijn een team, daarom hand in hand in een cirkel, naar buiten gericht want ons actie terrein is in heel Vlaanderen en de vertegenwoordiger van de grote organisatie in het midden van de cirkel, hij zendt ons uit en ziet toe.”
Wanneer ik het team vraag of dit een beeld is van een gewenste toekomst worden er verschillende aanpassingen gedaan. Uiteindelijk wordt het beeld van de toekomst als volgt: Het wordt een bewegend beeld waarbij het team in een cirkel loopt, twee passen naar buiten gericht afwisselend twee passen naar binnen gericht, dan hand in hand; de vertegenwoordiger van de organisatie beweegt ook, afwisselend hurken en staand. Er komt een heel gesprek op gang over wat belangrijk is om in de toekomst een goeie werking uit te bouwen.
Wanneer er op metaforisch niveau een gedeeld perspectief is uitgewerkt, wordt de metafoor geconcretiseerd. Je vraagt het team om uit te werken wat er allemaal te zien zal zijn wanneer dit perspectief gerealiseerd is. Helpende vragen zijn:
- wat zie ik jullie doen naar de cliënten?
- wat zie ik jullie doen naar elkaar?
- wat zie ik jullie doen naar derden?
Vervolgens vraag je om een beeld te maken van de huidige teamwerking. Ook hier wordt door het team het voorgestelde beeld bewerkt tot er een beeld is dat een voor iedereen aanvaardbare voorstelling is van de huidige teamwerking. Eens dit beeld gevormd wordt er onderzocht welke de verschillen en de overeenkomsten zijn tussen beeld één en beeld twee.
Team y is een verzorgingsteam in een rusthuis. De hogere leidinggevenden hadden hulp ingeroepen omdat er problemen waren in de samenwerking. Het beeld van de toekomst waarover het team het eens was, was een cirkel, iedereen hand in hand. De teamverantwoordelijke als deel van de cirkel, weliswaar op een klein verhoogje . Wanneer ik naar het beeld van nu vraag zegt men unaniem “ dat is hetzelfde”. Ik spreek mijn verwondering uit. Ik wordt gevraagd om een team met samenwerkingsproblemen te begeleiden en dan vertelt dit team me dat zij een droomteam zijn. Daarop vertelt men dat er inderdaad samenwerkingsproblemen zijn maar niet in het team maar tussen het team en de hogere leiding. Ik vraag om deze mee in beeld te brengen door de verschillende hogere leidinggevenden dmv een stoel in het beeld te brengen. Deze stoelen worden buiten de cirkel geplaatst. Ik vertel het team wat ik zie. Er is inderdaad een probleem tussen de directie en dit team. De directeur staat altijd naar de rug van een deel van het team. Zelfs als hij ergens de handen loswrikt en in de cirkel gaat staan is dit zo. Hierop zegt één van de teamleden “ dat is toch makkelijk op te lossen, hij kan in de cirkel komen staan” Ik erken dit als oplossing met die bedenking dat het hand in hand staan ook een sterke geslotenheid voorstelt en dat het dus nodig is dat het team ook opening maakt. De vraag is ook of individuele leden zich kunnen permitteren om opening te maken. Dit wordt door het team erkend.
Volgende stap is om op zoek te gaan naar welke krachten in de momentele werking ( het beeld van de huidige teamwerking) nog aanwezig zijn die voor de toekomst zeker belangrijk zijn. Ofwel in de zin als dit moeten we zeker beschermen naar de toekomst of in de zin van dit is bruikbaar om ontwikkeling op gang te krijgen.
Hiertoe gebruik je de lijst die is opgebouwd met wat er allemaal aan gedrag te zien zal zijn wanneer het gedeelde perspectief gerealiseerd is. Je onderzoekt met het team welke van deze gedragingen al binnen het huidig functioneren van het team terug te vinden zijn.
De laatste stap is het door het team laten onderzoeken welke acties ze gaan opzetten om te bewegen van beeld één naar beeld twee. Deze acties worden START ( Specifiek, Toetsbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) geformuleerd en de verschillende teamleden expliciteren ieder hun rol tav de verschillende acties. Het team wordt gevraagd om een gedragscode te ontwikkelen. Gedrag dat ieder teamlid systematisch moet inzetten. Gedrag dat het team op weg zet naar het gewenste perspectief.Een evaluatiemoment wordt vastgelegd, eventueel in aanwezigheid van de teamcoach.
De elementen van de sculptuur
De taal
In disfunctionerende teams zijn er al veel gesprekken geweest over de teamwerking. In deze gesprekken worden vaak lineaire interpuncties gehanteerd. Daarnaast heeft er zich ook een historiek van analoge taal opgebouwd, waar ieder z’n eigen betekenis aan gegeven heeft. In de sculptuur wordt de analoge taal gemobiliseerd. Deze is aanwezig zowel in het beeld zelf als tijdens het vormen van het beeld. Deze analoge taal kan met behulp van de coach worden gedigitaliseerd naar circulaire beschrijvingen. Het voordeel van deze circulaire beschrijvingen is dat iedereen mede-aandeelhouder wordt van de heersende dynamiek en mogelijkheden ziet voor alternatieve gedragingen die de dynamiek kunnen beïnvloeden.
Ruimte en richting
Door het team te plaatsen in de ruimte en de blikken te richten worden de aard van de relaties, coalities en de ideeën van het team weergegeven. Ook het gevoel dat dit alles bij de personen in de sculptuur oproept, wordt hiermee geactiveerd. Hierdoor worden heersende mentale modellen van het team zichtbaar en kunnen onder woorden gebracht worden. Eens deze onder woorden gebracht zijn kunnen ze door het team onderzocht op hun kracht en eventueel herzien worden.
Tijd
Teams die in de knoei zitten hebben zijn vaak georiënteerd op het verleden. Ofwel op een verleden van toen het nog goed was ofwel op gebeurtenissen die nooit hadden mogen gebeuren. Het probleem van deze oriëntatie is dat dit als onveranderlijk wordt gezien en geen opening voor verandering in zich heeft. Door het team te Oriënteren op de toekomst ( beeld van de toekomst) wordt terug gefocust op wat nog niet vastligt en de mogelijkheid tot verandering geïntroduceerd. Er komt terug hoop.
Daarna uitbeelden waar het team nu staat geeft ook de mogelijkheid om een weg naar de toekomst uit te werken en brengt beïnvloedingsmogelijkheden in beeld. Het heden is nu verbonden met toekomst en mogelijkheden ipv verbonden met de onveranderlijkheid van het verleden.
Het team krijgt ook tijd om aan de slag te gaan met de nieuwe opties en er wordt een moment vastgelegd waar het team kijkt naar zijn eigen acties en invloed op de teamdynamiek.
Patronen: de gevangenis en de weg eruit
Teams ontwikkelen steevast bepaalde patronen. Bij teams die in de knel zitten worden ze door iedereen als hinderlijk ervaren. Maar niemand ziet de weg eruit. Dit omdat patronen verankerd zijn aan heersende mythes en mentale modellen van het team. Ze zijn ook steevast verbonden met de geschiedenis van het team. Het team blijft daarmee georiënteerd op het verleden. Een verleden dat vanzelfsprekend onveranderbaar is. Het team raakt gevangen in onmacht.
Vandaar het belang om te starten met het beeld van de toekomst, een gewenst en gedeeld toekomstperspectief. Er komt een nieuw oriëntatiepunt.
Het beeld van het heden is in tweede instantie belangrijk omdat het duidelijk maakt waar je vertrekpunt ligt.
Als je weet waar je naartoe toe wil en je kent je vertrekpunt kan je de route bepalen. De route wordt uitgewerkt in de vorm van een gedragscode. De gedragscode is als het ware het uitwerken van een nieuw patroon. Een patroon dat geëxpliciteerd wordt en daardoor ook makkelijker voor bijsturing vatbaar.
Sculpting versus opstellingen
Er wordt vandaag de dag ook nogal wat met opstellingen gewerkt. Deze opstellingen zijn als methodiek uitgewerkt door Bert Hellinger en Gunthart Weber. Zij stellen dit ook te doen vanuit een systemische visie en daarvan zijn ook heel wat elementen terug te vinden. Anderzijds menen we dat er ook fundamentele verschillen zijn, zowel methodisch als naar visie.
Methodisch is het onderscheid dat er bij opstellingen gewerkt wordt met vertegenwoordigers terwijl er in sculpting gewerkt wordt met de betrokken personen.
Naar visie spreken zij over het bewerken van een energiestroom. Ze claimen zelfs dat een opstelling, uitgevoerd met vertegenwoordigers op hetzelfde moment in de betrokken organisatie reeds iets verandert omdat de energiestroom beïnvloed is. Er wordt nergens in hun theorie toegelicht hoe dit werkt. Voor ons brengt dit magische elementen in die horen tot de categorie van geloof.
In de sculpting gaan we eerder uit van het werken met een krachtige metafoor die de eigen informatie over mogelijkheid tot oplossingen mobiliseert en aan de deelnemers wegen toont om de eigen werkelijkheid te beïnvloeden.
De rol van de leidinggevende
De praktijk heeft ons geleerd dat een team-interventie zoals beschreven, een krachtige interventie is, maar nog nazorg verdient. Deze nazorg hebben we gestalte gegeven in een drietal coachingsessies voor de leidinggevende na de team-interventie.
In deze coachingsessies nemen we twee thema’s systematisch mee:
- Kenmerkend voor ingesleten patronen is dat ze de tendens hebben om terug op de voorgrond te komen. Het is dus belangrijk om acties te ondernemen om het nieuw uitgewerkte patroon tot het automatisch handelen te brengen. De leidinggevende heeft hier een belangrijke rol. In de sessies dagen we de leidinggevende ook uit om acties te ontwerpen die er voor zorgen dat het met/door het team uitgewerkte patroon tot de automatismen van het team te brengen
- De leidinggevende maakt onderdeel uit van het patroon waar het team in gevangen zat. Wat heeft de leidinggevende te leren in functie van de ontwikkeling van het team is dus een tweede belangrijk thema. Welk leiderschapsgedrag heeft bestendigend gewerkt en welk leiderschapsgedrag moet meer of minder ingezet?
Ter afsluiting
In onze praktijk worden we regelmatig geconfronteerd met teams die in de knoei zitten. We hebben de ervaring dat sculpting een interessante hefboom is om ontwikkeling op gang te brengen. Het zichtbaar maken van analoge taal is een interessant instrument dat vele mogelijkheden in zich houdt. Maar inzetten van een methodiek dient ook gekoppeld te zijn aan inzichten. Deze inzichten putten we uit de systeemtheorie.
Belangrijk is dat deze interventie best gebeurt door iemand die deze inzichten kan benutten en niet besmet is door de heersende teamdynamiek. Doelstelling is wel dat en het team en de leidinggevende terug invloed met betrekking tot het teamfunctioneren zien en benutten.