Situationeel leiderschap: waarde, vergissing en oplossing


Het model van situationeel leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard, is bij een breed publiek bekend. Het model beschrijft vier leiderschapsstijlen, door leiderschap uit te zetten over twee assen, nl. de assen sturing en ondersteuning. Hoog inzetten op aansturing en laag inzetten op ondersteuning heet dan de directieve leiderschapsstijl. Hoog inzetten op aansturing en hoog inzetten op ondersteuning heet dan de begeleidende leiderschapsstijl. Situationeel leiderschap: waarde, vergissing en oplossing

Hoog inzetten op ondersteuning en laag inzetten op sturing heet dan de ondersteunende stijl. En laag inzetten op ondersteuning en laag inzetten op sturing heet dan de delegerende leiderschapsstijl.

De waarde

Het model beoordeelt leiderschap op twee aspecten.
Het stelt de vraag naar flexibiliteit. In welke mate is je leiderschap beweeglijk? Ben je in staat om ondanks je voorkeurstijl ook andere leiderschapsstijlen in te zetten, indien nodig?
Het stelt tevens de vraag naar effectiviteit. In welke mate kies je voor de gepaste leiderschapsstijl?  De keuze wordt in belangrijke mate bepaald door de nood van de medewerker. Een nood die samengesteld is uit de mate van motivatie voor de opdracht en de mate van beschikbare capaciteiten, nodig voor de opdracht.

Dit impliceert dat wanneer een opdracht niet naar behoren vervuld wordt, de leidinggevende mee in beeld komt. Het is immers mogelijk dat het niet vervullen van de opdracht rechtstreeks gerelateerd is met de verkeerd gekozen leiderschapsstijl. De medewerker afschieten omdat een opdracht niet naar behoren vervuld is, kan dus niet. Een niet naar behoren vervulde opdracht dient aan te zetten tot zelfreflectie. Hoe moet ik mijn leiderschap aanpassen is de relevante vraag.

De vergissing

Een veel voorkomende vergetelheid bij dit model is, dat er welke leiderschapsstijl ook ingezet wordt, het altijd duidelijk moet zijn welk het gewenste resultaat is. De outputverwachting moet helder zijn.

Maar de grote vergissing die steeds weer gemaakt wordt is dat leiderschap verengt wordt tot de leiderschapsfunctie. En dat die leidinggevenden steeds weer zich genoodzaakt zien om directief en begeleidend leiderschap in te zetten. Dit verglijdt heel vaak tot een patroon waarbij de medewerker afhankelijk blijft van de leidinggevende. De medewerker komt niet tot leren en de leidinggevende verlaat zijn rol. Waar hij/zij zou moeten aansturen op output en coachen waar nodig, wordt hij mede-eigenaar van de opdracht.

De oplossing

Het model spreekt over leiderschap, niet over de leiderschapsfunctie. Leidershap is gedrag. Het is gedrag waarbij een individu een ander individu of een groep tot een bepaald gedrag of een resultaat wil aanzetten. Dit gedrag wordt niet enkel door leidinggevenden gesteld. Het wordt ook door medewerkers gesteld.

Als je deze definitie en de daaruit voorvloeiende realiteit als uitgangspunt neemt wordt het model veel rijker. Gezien medewerkers onderling ook leiderschapsgedrag stellen, kan de leidinggevende zijn/haar leiderschap richten op de output. En medewerkers uitnodigen om ten aanzien van mekaar gepast leiderschap in te zetten. Het bespreekbaar maken van wie welk leiderschap opneemt in het team wordt dan een interessant gesprek. Het team blijft alzo eigenaar van de eigen opdracht. De leidinggevende blijft in zijn/haar rol.