Organisaties hebben de gewoonte om een ( gewenste) cultuur te vertalen in structuren. Dit heeft voordelen voor alle actoren. Het creëert duidelijke lijnen, heldere rollen en organiseert de verhoudingen tussen die rollen.
Deze structuren hebben de tendens om als het ware te verstenen. Ze worden moeilijk veranderbaar. In het huidige tijdperk ( overgang van industriële naar postindustriële tijdperk) dienen organisaties zich ook te ontwikkelen. Dit is vaak een moeilijk gegeven.
Een van de richtingwijzers hiertoe vind je in de vergadercultuur van de organisatie. We werken dit uit in voorliggend paper
Ontwikkelingen binnen het denken over organisaties
Vele organisaties vandaag de dag hebben hun wortels in het industriële tijdperk en/of zijn nog sterk gestructureerd vanuit het denken over organisaties in het industriële tijdperk.
Basic was het denken over organisaties te herleiden tot een hiërarchisch model waarbij het denken zich boven in de organisatie situeerde en het doen beneden.
Binnen deze organisaties zijn schaalvergroting en beheersdenken ( procedures en protocollen) belangrijke reguleringsmechanismen.
Binnen het postindustriële tijdperk zien we dat deze modellen en mechanismen niet meer functioneel zijn. Er maken diverse modellen opgang die basic als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat het hiërarchisch mandaat evolueert naar het creëren van gepaste contexten voor de uitvoerders wiens mandaat ook verandert. Zij krijgen zelf bevoegdheden om hun werk te organiseren. Ze krijgen een expert-identiteit.
Deze ontwikkelingen rond organisatie denken zijn vooral te relateren aan de kenmerken van het postindustriële tijdperk waarbij wendbaarheid van organisaties een belangrijk mechanisme wordt.
Organisatie paradigma’s veranderen en veel organisaties zitten vandaag met oude structuren en nieuwe noden waardoor zich veel energieverlies organiseert.
Vergaderen als poging tot regulering
Een vergadering is een (dure) tool die door organisaties kan ingezet worden om de structuren te versterken. We zien dan ook dat vergaderingen deel uitmaken van die structuur om te zorgen dat de verschillende rollen optimaal hun opdracht kunnen realiseren.
In het beheers denken waren er een aantal kenmerken te onderkennen in deze vergaderingen:
- Vergaderingen waren een soort informatiekanaal waarlangs de informatie vanuit de hiërarchie neerdaalde in de organisatie
- Vergaderingen waren een soort sturingssystemen voor de experten naar de uitvoerders.
- Hoe hoger in de structuur van de organisatie de vergadering plaatsvond, hoe meer bevoegdheid deze toebedeel kreeg
- Lage transparantiegraad van inhouden van vergadering naar beneden in organisaties
- Weinig bereidheid om deze tool in te zetten voor uitvoerende functies
Zoals reeds gezegd komen de klassieke organisatiestructuren onder druk. De wendbaarheid van organisaties wordt steeds meer geappelleerd. De behoeften van de klant/cliënt worden steeds centraler gesteeld en evolueren snel.
De klassieke organisatiestructuren zijn hier niet op voorzien en medewerkers in de organisatie ervaren druk. We zien dat deze druk een uitweg zoekt via vergaderingen. Veel voorkomende verschijnselen die we dan zien zijn:
- Een toename van vergaderingen
- Doelstellingen en bevoegdheden van vergaderingen worden diffuus
- Agendapunten worden niet uitgewerkt tot duidelijke beslissingen
- Agendapunten keren op verschillende vergaderingen terug
- Toename van informatieve agendapunten
- Toename van discussies zonder mandaat die energieverlies organiseren
- Discussies met winnaars en verliezers en ander ongewenst vergadergedrag.
- Toename van wandelgang gesprekken
Leer ons vergaderen als vraag
Wanneer de hierboven mechanismen spelen wordt er vaak op zoek gegaan naar een opleiding rond vergadertechnieken. Vergaderingen zijn immers een last en bron van frustratie geworden en men denkt hierop te moeten bijsturen.
Op zich niet slecht om hierop in te steken gezien er binnen organisaties zich vaak heel wat ongewenste patronen hebben geïnstalleerd mbt vergadergedrag. Maar tegelijkertijd is deze vergadercultuur ook symptomatisch voor wat er in de organisatiestructuur ontwikkeling behoeft. Het is dus nuttig om naast het aanpakken van het symptoom ook in te zetten op het remediëren van het structurele probleem.
Bovendien geeft onderzoek van het symptoom ook inzicht over het structurele probleem.
De vergadercultuur als gids voor organisatieontwikkeling
We stelden reeds dat vergaderingen een tool zijn die organisaties inzetten om de structuur te versterken en te zorgen dat de verschillende rollen hun opdracht kunnen realiseren. We hanteren hier als uitgangspunt dat wanneer dit niet gebeurt er een nood is in de organisatie die niet gelenigd wordt. Via het onderzoek van welke noden niet gelenigd worden kan er gedetecteerd worden waar structurele aanpassingen nodig zijn.
De informatieve vergadering versus de oplossingsgerichte vergadering
We zien vaak dat vergaderingen overstelpt zijn met informatieve punten. Er is veel tijd nodig om uit te leggen wat elders beslist is en bovendien zien we dat dit vaak aanleiding is tot eindeloze, energievretende discussies. Bovendien zien we dat dit als effect vaak heeft dat agenda’s overladen zijn en niet afgewerkt raken.
Je kan dus beslissen om deze punten te schrappen. Het lijkt ons zinvol om daarbij op zoek te gaan welke nood men probeert op te lossen met deze informatieve agenda
Veel informatieve agendapunten
- Er zijn geen heldere toegankelijke informatiesystemen
- Medewerkers nemen niet zelf de verantwoordelijkheid om noodzakelijke informatie te verwerven
- Leidinggevenden stellen te weinig duidelijke outputverwachting
- Beslissingen over het organiseren van mijn werk worden systematisch elders genomen
Het bestaansrecht van een vergadering
Het is opmerkelijk dat wanneer je in organisaties de vraag stelt wat de output van een of andere vergadering moet zijn, men vaak niet weet wat antwoorden. Vaak bestaat een bepaalde vergadering al jaar en dag en de deelnemers ( soms de voorzitter) ziet hier een mogelijkheid om iets te realiseren. De vergadering wordt een hefboom voor individuele doelen. Het is absoluut belangrijk om te definiëren wat de output van een vergadering moet zijn. Een output die aligneert met de structuur en de opdracht van de organisatie.
Er is geen outputverwachting gedefinieerd
- Zijn de rollen in de organisatie accuraat gedefinieerd?
- Zijn er structurele hindernissen in de organisatie die omzeild worden?
- Nemen persoonlijke belangen voorrang op organisatiedoelen?
- Zijn er duidelijke outputverwachtingen in de organisatie en hoe versterken die mekaar?
Het mandaat van een vergadering
Een vergadering die een duidelijke outputverwachting kent , heeft ook duidelijke bevoegdheden nodig.
Wanneer je inzet op vergaderingen die oplossingen en resultaten genereren heb je ruwweg twee soorten mandaten, nl. adviserend en beslissend.
Een eerste vaststelling is dat er vaak onduidelijkheid bestaat over welk het mandaat is van de vergadering. Er bestaan zelfs tegenstrijdige ideeën over.
Een tweede vaststelling is dat wanneer er een duidelijke adviesvraag is er binnen de vergadering een reflex ontstaat om tot één advies te komen. De rijkdom van mogelijke adviezen wordt beperkt tot één. Vaak is dit een reflex om de organisatie aan te sturen in een bepaalde richting. Het is te verstaan als een uiting van wantrouwen naar de adviesvrager.
Een derde vaststelling is dat er via vergaderingen vaak bevoegdheden die toegeëigend worden aan rollen die over onduidelijke of te beperkte bevoegdheden beschikken
Mandaten zijn niet duidelijk
- Zijn er heldere mandaten ( verantwoordelijkheden met bevoegdheden) in de organisatie?
- Heeft iedere rol passende bevoegdheden bij zijn verantwoordelijkheden?
- hebben de verschillende rollen/delen van de organisatie een passende graad aan autonomie?
De agenda van de vergadering
De agenda van een vergadering dient te passen binnen de opdracht van de vergadering (outputverwachting) en er kan maar mee gewerkt binnen de bevoegdheden van de vergadering. Dit is dus de filter voor agenda bepaling.
Vaak zien we dat vergaderingen belast worden met tal van issues die als het ware de inzet van deze dure tool niet verdienen. Toch zien we zelden agenda discipline. Zowel naar keuze van agendapunten als van uitwerking.
De deelnemers brengen geen agendapunten aan
Eender wat wordt op de agenda geplaatst
- Wie wordt er bediend met deze vergadering?
- Is er vertrouwen tussen de deelnemers van de vergadering?
- Wordt de vergadering door individuen als hefboom gebruikt?
- Versterkt de vergadering de afdeling / aanwezige rollen?
- Zijn er agendapunten die van de ene vergadering naar de andere gaan? Waar faalt de structuur?
Wie neemt er deel?
Wanneer mensen in een organisatie intreden krijgen ze bij de functie ook een aantal vergaderingen cadeau. Er wordt enkel verteld dat ze daar verwacht worden; er wordt niet verteld waarom je in die rol daar moet zijn. Dit is een courante praktijk waarbij ook doelen en bevoegdheden van vergaderingen niet uitgeklaard zijn.
Vergaderingen raken als het ware geplakt aan bepaalde rollen, ook al zijn die rollen al talloze malen geherdefinieerd. De bijdrage aan en de return on investment betreffende deze vergadering worden dan individueel uitgewerkt
De rol van de deelnemers is onduidelijk
- Zijn er aangepaste rolomschrijvingen?
- Is de verwacht inbreng van deelnemers duidelijk?
- Welke bijdrage levert de deelname op aan de realisatie van mijn opdracht?
- Hoe draag ik door mijn aanwezigheid hier bij aan werking en opdracht van organisatie/afdeling?
Een casus
Ik werd gecontacteerd door een stafmedewerkster van een rusthuis. Deze dame had ooit een opleiding vergaderhygiëne gevolgd binnen een context van open opleidingen. Binnen haar organisatie zag ze heel wat vergaderingen de mist in gaan. Ze had haar directeur aanbevolen om een interne opleiding mbt vergaderhygiëne te organiseren. Doelstelling was om inzichten en vaardigheden aan te scherpen.
In het voorgesprek met haar en haar directeur kwam de analyse dat gezien de recente reorganisatie en schaalvergroting er meer inbreng verwacht werd van de medewerkers maar dat men dit nog moest leren. Indien de leidinggevenden de voorzittersrol beter konden opnemen zou dit zeker ten gunste gestimuleerd worden.
We spreken een dag af en gaan aan de slag met alle leidinggevenden.
Tijdens zo’n dag wordt er sterk gewerkt op de rol van de voorzitter, maar onderzoeken we ook de bestaande vergaderingen.
Globale weging van de vergaderingen was dat ze weinig productief waren, dat agendapunten steeds terugkeerden, dat afspraken niet werden uitgevoerd, dat afspraken vaak onduidelijk waren voor deelnemers, enz. de onvrede over de vergaderingen was groot.
Deze onvrede was nog het grootst over de eigen beleidsvergadering ( directeur, staf en middenkader). Wanneer we gingen kijken naar outputverwachting en mandaat kwam het euvel boven water.
Het rusthuis maakte deel uit van een cluster van rusthuizen met een sterk centraal management. Vanuit dit management werden alle functies over de rusthuizen heen ook maandelijks bij mekaar gebracht in een vergadering. Hier werden beleidskeuzes gemaakt/doorgedrukt. De eigen beleidsvergadering moest zich dus verhouden tot dit gegeven. Welk het mandaat was van deze vergadering was absoluut niet duidelijk. Meer nog de directeur, die niet zo gelukkig was met die centrale aansturing, probeerde al de centrale vergaderingen waar hij niet bij was te beïnvloeden via zijn beleidsploeg. Deze vergadering kreeg alzo een informele, troebele opdracht en kon niet functioneren.
Wel werd duidelijk via dit onderzoek, dat het belangrijk was om de verhouding rusthuis/cluster helder te krijgen om zo tot duidelijke verantwoordelijkheden te komen. Dan pas zal het mogelijk zijn om de beleidsvergadering te definiëren naar opdracht en mandaat.
Vraag hierbij is ook of de centrale aansturing genoeg ruimte liet aan het rusthuis om accuraat te werken. Deze strakke regie zette zeker een hypotheek op de wendbaarheid van de organisatie.
Besluit
Er wordt nogal eens gesteld dat vergaderingen een noodzakelijk kwaad zijn. Het is weliswaar een dure tool , maar één die versterkend kan werken tav de structuren. Dit , indien deze structuren ook gepast zijn om de opdracht van organisatie of afdeling mogelijk te maken.
Vanuit onze ervaring leerden we dat vergadercultuur symptomatisch is voor de kwaliteit van de organisatiestructuur. In dit schrijven ontwikkelden we een insteek om via bril van de heersende vergadercultuur op zoek te gaan naar waar de structuur ontwikkeling behoeft.