Historische situering
Binnen de social profit is leiderschap geen evident thema. De schroom rond leiderschap is te begrijpen vanuit historische ontwikkelingen binnen de samenleving die een bijzondere kleur kreeg in de social profit. We lichten ze even toe.
Halverwege de 20ste eeuw was Vlaanderen nog niet ontvoogd. De samenleving kende nog een ordening via instituten, duidelijke rollen en posities waarbij autoriteit nog een evidentie was. Dit verschijnsel deed zich ook voor in de social profit. Ook hier was directief leiderschap een evidentie.
Wanneer in de samenleving de ontvoogding zich inzet en autoriteit in vraag gesteld wordt, zien we ook ontwikkelingen op visie in leiderschap. In de social profit doet dit verschijnsel zich eveneens voor. Er wordt gekozen voor experten. Het waren de hulpverleners die opvielen door hun inzet en prestaties op het werkveld. Deze nieuwe leidinggevenden zagen hun nieuwe rol als mogelijkheid om de kwaliteit van hun werking te verhogen. Zij zetten vooral in op inhoud van het werk.
Naar de medewerkers toe zetten ze ook hun skills in waarover ze vanuit hun opleiding beschikten: hulpverleningsvaardigheden. Zij gingen zwaar inzetten op ondersteuning van hun medewerkers en hoopten dat hun eigen voorbeeldgedrag naar de cliënt richting zou geven. Aansturing was uit den boze, er was zelfs sprake van enige allergie ten aanzien van directiviteit.
Vandaag de dag zien we nog de naweeën van dit verschijnsel. Het is nog niet gebruikelijk om leidinggevenden te selecteren op leidinggevende capaciteiten. Voor vele leidinggevenden brengt de nieuwe rol dan ook een persoonlijke worsteling met zich mee.
Coachend leiderschap
Definitie
Coachend leiderschap kan men definiëren als leiderschap waar men inzet op eigenaarschap. Er wordt aangestuurd op output (wat moet je realiseren?) en gecoacht op ontwikkeling van professionele groei. Het kunnen inzetten van talenten en het tot ontwikkeling brengen van competenties is de focus van de ondersteunende acties van de leidinggevende.
Deze definitie brengt een aantal consequenties met zich mee voor de rol van de leidinggevende. We sommen er enkele op:
- De leidinggevende neemt zijn rol als aanstuurder nadrukkelijk op. Hij formuleert de criteria waar het resultaat aan moet voldoen ( geen persoonlijke willekeur, maar gekoppeld aan visie en missie van de organisatie) en volgt ook op in welke mate deze gerealiseerd worden.
- De medewerker is eigenaar van het uitvoerende werk. Dit betekent dus dat de medewerker gevraagd wordt om expertise te ontwikkelen en in te zetten om de gevraagde resultaten te behalen. Het is niet de rol van de leidinggevende om zelf expert te zijn. Hoe meer hij/zij dit doet, hoe minder de medewerker uitgedaagd wordt tot zelfontwikkeling en hoe minder eigenaarschap zich ontwikkeld.
- De leidinggevende ondersteunt de medewerker door feedback te geven over de link tussen resultaat en handelen, te coachen waar de medewerker zijn/haar zelfsturing vastloopt en de condities te creëren om goed te kunnen werken.
- In de social profit is teamwerking een veel voorkomend gegeven. De leidinggevende heeft een belangrijke rol om in te zetten op het coachen van het team. Resultaat van deze coaching dient te zijn dat de samenwerking vlot loopt, er een feedbackcultuur ontwikkeld wordt, conflicten benut worden en diversiteit een sterkte wordt. De teamcontext dient er één te zijn waar leren centraal staat.
Mythes en valkuilen
In de social profit zien we vaak dat diversiteit van rollen niet tot ontwikkeling komt vanuit de mythe dat iedereen gelijk is. Dat alle mensen gelijkwaardig zijn hoeft geen betoog maar betekent niet dat we allemaal gelijk zijn. Diversiteit is een menselijk gegeven en diversiteit van rollen noodzakelijk om de verschillende functies in een organisatie tot ontplooiing te brengen. Zo is de rol van leidinggevende een complementaire rol voor team en individuele medewerker.
De leidinggevende dient om te gaan met het gegeven enerzijds aangesproken te kunnen worden op het resultaat van het team en anderzijds een rol te hebben om het leren van de medewerker te stimuleren. We zien nogal eens dat leidinggevenden de tendens hebben om over te nemen en zelf op te lossen, vaak vanuit de motivering ‘dan is het vlugger gedaan en zeker in orde’.
Leidinggevenden zijn veelal opgeleide hulpverleners. Zij dienen dus afscheid te nemen van het hulpverlenersvak en hun vaardigheden om te turnen naar leiderschapsvaardigheden. Het verlaten van de expertenrol en het ontwikkelen van hun rol als leidinggevende en coach.
Leidinggevenden laten zich vanuit hun verantwoordelijkheidsgevoel nogal eens wat taken opsolferen. Het is van belang om na te gaan wat tot de eigen rol behoort en de eigen rol ook te definiëren en te communiceren naar iedereen die verwachtingen heeft.
In de social profit blijft de mythe dat het onmogelijk is om resultaten te definiëren hardnekkig aanwezig. Dit is een misvatting, zij het dat de oefening weliswaar moeilijker is dan wanneer je resultaten met cijfers kan definiëren.
Te ontwikkelen vaardigheden
Het is voor de hand liggend dat de leidinggevende zijn/haar communicatieve vaardigheden dient te ontwikkelen. Het geven van feedback, het duidelijk expliciteren van verwachtingen, nieuwsgierige vragen stellen, het actief luisteren, het spreken in gedragstermen… allemaal communicatieve vaardigheden die zorgen dat het belangrijkste tool van de leidinggevende, nl. communicatie, ook effectief is.
De communicatieve vaardigheden zijn de tool om verbinding te kunnen maken. De kwaliteit van het relationele contact tussen leidinggevende en medewerker, tussen leidinggevende en team zijn resultante van de graad van dialoog.
Het omgaan met eenzaamheid. Iedere leidinggevende staat deels buiten de groep die hij aanstuurt. Het gepast kunnen inzetten van afstand en nabijheid, het loslaten, het er bij momenten alleen voorstaan zijn elementen die onlosmakelijk verbonden zijn met leiderschap.
Het reflecteren over de eigen rol is een belangrijke opdracht voor de leidinggevende. Dit impliceert dat de leidinggevende in staat is om zijn/haar werk zodanig te organiseren dat er ruimte is om te reflecteren. In het reflecteren betrekt hij/zij de verwachtingen ten aanzien van zijn/haar eigen rol, feedback van medewerkers, collega leidinggevenden en de eigen leidinggevende en de resultaten op de werkvloer. De leidinggevende onderzoekt zijn/haar eigen aandeel en ontwikkelt alternatieve acties. Dit reflecteren kan ook gebeuren in de vorm van het zich laten coachen.
Het innemen van een metapositie. Dit is noodzakelijk om het reflecteren waarvan hierboven sprake te kunnen. Anderzijds dient de leidinggevende in de uitvoering van zijn/haar rol ten aanzien van de werking waar hij/zij leidinggevende is deze metapositie eveneens te kunnen innemen. De leidinggevende duikt niet in de inhoud van het team of de medewerker, maar focust op het kunnen doen van procestussenkomsten die medewerker en team krachtig maken als eigenaar van de inhoud.
Het formuleren van duidelijke verwachtingen in output termen. Het is fundamenteel belangrijk dat de leidinggevende de meetlat aanbrengt, definieert wat de professionele norm is. Deze expliciteren en opvolgen zijn cruciale acties in functie van het geven van een goede aansturing die enerzijds richting geeft en anderzijds eigenaarschap organiseert.
Het ontwikkelen van coachingvaardigheden. Medewerkers komen zichzelf tegen in hun job en de zelfsturing blokkeert. De leidinggevende die verbinding heeft met zijn/haar medewerkers kan dan ook in de rol van coach optreden. Het is dan van belang om in staat te zijn om in gesprek te gaan met de medewerker op zodanige wijze dat die terug tot zelfsturing komt. De coach doet tussenkomsten die van die aard zijn dat de medewerker eigen mentale modellen in vraag stelt en ontwikkelt naar nieuwe eigen mentale modellen. Deze vaardigheden dienen ook ingezet in de coaching van het team.
Condities
Er worden aan de leidinggevende dus heel wat verwachtingen gesteld. Om deze te kunnen inlossen zijn er twee belangrijke condities die een leidinggevende ondersteunen in zijn/haar rol.
Het is aan de organisatie om een visie op leiderschap te ontwikkelen. Vele organisaties hebben al een visie ontwikkeld op de werking vanuit de missie. Gezien de leidinggevenden een rol hebben in het creëren van de gepaste condities om de missie te realiseren, zijn organisaties ook genoodzaakt om een visie op leiderschap te ontwikkelen. Dit geeft voor iedereen in de organisatie helderheid over wat er verwacht kan worden van leidinggevenden.
De leidinggevende heeft een behoorlijk complexe opdracht. Hij heeft dus ook recht op duidelijke verwachtingen en op coaching. Leiderschap in de organisatie moet dus top down ontwikkeld worden. Leidinggevenden dienen dus ook goed aangestuurd, eigenaarschap te krijgen over hun verantwoordelijkheidsgebied en gecoacht te worden. Dit is een wezenlijke ondersteuning om de eigen rol te kunnen ontwikkelen en te kunnen groeien als leidinggevende.
De eindverantwoordelijk in een organisatie staat voor de opdracht om een vorm van ondersteuning te organiseren die helpt om de eigen invulling van de rol van eindverantwoordelijke zodanig te ontwikkelen dat alle medewerkers stimulerende contexten hebben om in te werken.
Besluit
Nog niet zo gek lang geleden was de leidinggevende in de social profit per definitie expert. Deze expertenrol voldoet niet meer aan de verwachtingen die leidinggevenden vandaag de dag moeten inlossen. Organisaties zijn complexer geworden, de inhoud van de werking eveneens, medewerkers zoeken naar zingeving in hun werk, voortdurende veranderingen… het ontwikkelen van coachend leiderschap biedt een antwoord op deze nieuwe roldefiniëring maar stelt tegelijkertijd de leidinggevende voor heel wat uitdagingen.