Eigen schrijfsels

Leiderschap is geen beroep, het is een ambacht.
Wanneer je een kind vraagt “ wat wil je worden?” krijg je tal van beroepen te horen; dokter, brandweerman, piloot, verpleger, leerkracht… En als er al eens eentje zegt: “ ik wil directeur worden” wordt er geglimlacht.
Het onderwijs is ook gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden voor een bepaald beroep. De opleiding “leidinggevende” bestaat niet in het reguliere onderwijs.
Dit is ook niet vreemd. Leiderschap gaat immers over aansturing en ondersteuning en om dit goed te kunnen doen is verwantschap met het vakgebied nuttig. ( zij het dat er ook wat dit patroon betreft uitzonderingen bestaan). Bovendien is wat maturiteit geen overbodige luxe.
We zien dus loopbaanpatronen ontstaan waarbij mensen eerst een beroep uitoefenen en dan doorgroeien naar de rol van leidinggevende. Ter ondersteuning van het doorgroeien wordt er voorzien in opleidingen. En als het goed is, is er binnen de organisatie ook een uitgewerkte visie op leiderschap en een ondersteuningssysteem voor de leidinggevenden.
Toch zien we in onze praktijk ( die zich voornamelijk in de social profit afspeelt) bij leidinggevenden een aantal dilemma’s opduiken waar iedere leidinggevende in de loop van de tijd mee aan de slag moet.
In onderstaande artikel willen we deze dilemma’s beschrijven in z’n mechanismen en stelling innemen wat een zinvolle positionering is om om te gaan met deze dilemma’s.

In onderstaand artikel lichten we de methodiek van sculpting toe als coachings-methodiek om teams in beweging te brengen. Dit vergt van het team herordening van beschikbare informatie of anders geformuleerd, ontwikkeling van team-eigen mentale modellen. . Coachingsinterventies dienen er immers toe te leiden dat de zelfsturing van het team ontwikkelt.
Zoals elke methodiek heeft deze methodiek nood aan een onderliggende visie De systemische invalshoek is een nuttig denkkader om de sculpting methodiek krachtig in te zetten.
In voorliggend artikel stippen we dus eerst enkele systemische uitgangspunten aan en duiden enkele implicaties voor een kijk op teamfunctioneren. Deze kijk heeft ook implicaties voor de rol van de teamcoach. Daarna werken we de methodiek van scuplting uit en illustreren deze met enkele praktijkvoorbeelden. We maken ook een duidelijk onderscheid met de methodiek van opstellingen.
De praktijk heeft ons geleerd dat het zinvol is om na een team-interventie nog aan de slag te gaan met de rechtstreeks leidinggevende. Het leiderschap dient zich immers te ontwikkelen complementair aan de teamontwikkeling.

Binnen directie-teams stellen zich ook geregeld samenwerkingsproblemen. Conflicten onderling en onrust bij de raad van bestuur steken dan de kop op. in dit artikel werken we een methodiek uit als oplossing of ter preventie.

Binnen de social profit is leiderschap geen evident thema. De schroom rond leiderschap is te begrijpen vanuit historische ontwikkelingen binnen de samenleving die een bijzondere kleur kreeg in de social profit. We lichten ze even toe.

Organisaties hebben de gewoonte om een ( gewenste) cultuur te vertalen in structuren. Dit heeft voordelen voor alle actoren. Het creëert duidelijke lijnen, heldere rollen en organiseert de verhoudingen tussen die rollen.

Deze structuren hebben de tendens om als het ware te verstenen...