Eigen schrijfsels


Situationeel leiderschap als tool om diversiteit te benutten en leren van elkaar te ontwikkelen

Het concept van situationeel leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard is ruim bekend. De meeste leidinggevenden zijn het ergens wel in een of andere opleiding tegengekomen. Maar, het model spreekt over leiderschap, niet over de leiderschapsfunctie. Leidershap is gedrag. Het is gedrag waarbij een individu een ander individu of een groep tot een bepaald gedrag of een resultaat wil aanzetten. Dit gedrag wordt niet enkel door leidinggevenden gesteld. Het wordt ook door medewerkers gesteld.
Als je deze definitie en de daaruit voorvloeiende realiteit als uitgangspunt neemt wordt het model veel rijker. Gezien medewerkers onderling ook leiderschapsgedrag stellen, kan de leidinggevende zijn/haar leiderschap richten op de output. En medewerkers uitnodigen om ten aanzien van mekaar gepast leiderschap in te zetten.
Het gesprek over wie best welke taken opneemt, wie welke leeragenda heeft en hoe de teamleden ten aanzien van elkaar ondersteuning of leiderschap kunnen opnemen is een interessant gesprek. In dit artikel schetsen we een tool voor dit gesprek, gebaseerd op het model van situationeel leiderschap.

van missie en visie naar professionele norm

Van droom naar daad
Het SDRPI-model vertelt reeds dat de team-opdracht (Doel) in verbinding staat met de context ( Situatie). In dit artikel werken we uit hoe de organisatie voorziet in een helder kader (professionele norm (de D van het model)), gekoppeld aan de missie en de visie van de organisatie ( de S van het model).

Het SDRPI-model als frame voor afstemming tussen functies of diensten

Het SDRPI-model biedt een interessante leidraad voor het afstemmingsgesprek tussen functies en/of diensten. Deze leidraad brengt ook in beeld dat een belangrijke voorwaarde om samenwerking gestalte te geven, de eigen identiteit goed ontwikkeld moet zijn.

afspraken: van behoefte tot uitvoering

Er bestaat binnen organisaties nogal wat "afsprakenleed" . In dit artikel geven we een overzicht van waar de mogelijke interventiepunten zijn om te bewegen van leed naar comfort.

Situationeel leiderschap: waarde, vergissing en oplossing

Als je het model van situationeel leiderschap niet verbindt aan functie maar aan gedrag wordt het model veel rijker.

Als functiekaarten vol stof zitten is afstoffen geen optie

Er zijn vandaag de dag geen organisaties meer die geen werk gemaakt hebben van het uitwerken van functiekaarten ( functiebeschrijvingen, competentieprofielen,… what’s in a name?). Ondanks al het werk dat er in gestoken wordt en het belang dat er aan gehecht wordt, blijken ze geen connectie te hebben met de professionele realiteit. De meeste mensen hebben zelfs geen idee wat er in hun functiekaart staat. In dit artikel bespreken we het concept, kijken naar gangbare praktijken en gaan we op zoek naar een zinvol alternatief.

handleiding voor het ontwikkelen van een feedbackcultuur

De social profit bestaat grotendeels uit medewerkers die communicatief zijn opgeleid. Deze professionals geven aan hun cliënten ook sterke communicatieve adviezen. Om ze vervolgens naar de eigen collega’s niet toe te passen. Wanneer het er op aan komt om collega’s feedback te geven, zijn er steeds redenen om dit niet te doen.
In onderstaand artikel gaan we in op de hindernissen en hoe je hier oplossingen voor kan uitwerken.

Evaluatiegesprekken of feedback? Een discussie naast de kwestie

Je ziet vandaag de dag regelmatig het statement verschijnen dat deze of gene organisatie de evaluatiegesprekken heeft afgeschaft. Men ervaart deze als geen meerwaarde, eerder als last. Opmerkelijk is dat men er dan in één adem aan toevoegt dat de evaluatiecyclus vervangen wordt door continue feedback.

het teamdoelmatigheidsmodel (SDRPI) Fry, Plovnick & Rubin

Het teamdoelmatigheidsmodel is een eenvoudige tool waarmee teamleiders aan de slag kunnen met hun team. Zowel te benutten bij een startend team als bij een team waar wat ruis zit op de werking. We werken in onderstaand artikel het concept uit.

van slopende vergadering naar een goed gesprek

Vergaderingen zijn een dure tool , die worden ingezet om de organisatiestructuren te versterken en oplossingen te genereren die anders niet tot stand kunnen komen. De praktijk is vaak anders. Mensen sloffen naar een vergadering, zitten ze uit, zijn intussen met andere dingen bezig en er zijn bovendien vaak nog geen heldere besluiten.
Niet vreemd als je bekijkt hoe onzorgvuldig er met vergaderingen omgegaan wordt. We zetten de do’s and dont’s op een rij.

dilemma's van leidinggevenden

Leiderschap is geen beroep, het is een ambacht.
Wanneer je een kind vraagt “ wat wil je worden?” krijg je tal van beroepen te horen; dokter, brandweerman, piloot, verpleger, leerkracht… En als er al eens eentje zegt: “ ik wil directeur worden” wordt er geglimlacht.
Het onderwijs is ook gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden voor een bepaald beroep. De opleiding “leidinggevende” bestaat niet in het reguliere onderwijs.
Dit is ook niet vreemd. Leiderschap gaat immers over aansturing en ondersteuning en om dit goed te kunnen doen is verwantschap met het vakgebied nuttig. ( zij het dat er ook wat dit patroon betreft uitzonderingen bestaan). Bovendien is wat maturiteit geen overbodige luxe.
We zien dus loopbaanpatronen ontstaan waarbij mensen eerst een beroep uitoefenen en dan doorgroeien naar de rol van leidinggevende. Ter ondersteuning van het doorgroeien wordt er voorzien in opleidingen. En als het goed is, is er binnen de organisatie ook een uitgewerkte visie op leiderschap en een ondersteuningssysteem voor de leidinggevenden.
Toch zien we in onze praktijk ( die zich voornamelijk in de social profit afspeelt) bij leidinggevenden een aantal dilemma’s opduiken waar iedere leidinggevende in de loop van de tijd mee aan de slag moet.
In onderstaande artikel willen we deze dilemma’s beschrijven in z’n mechanismen en stelling innemen wat een zinvolle positionering is om om te gaan met deze dilemma’s.

Sculpting als methodiek om teams in beweging te brengen

In onderstaand artikel lichten we de methodiek van sculpting toe als coachings-methodiek om teams in beweging te brengen. Dit vergt van het team herordening van beschikbare informatie of anders geformuleerd, ontwikkeling van team-eigen mentale modellen. . Coachingsinterventies dienen er immers toe te leiden dat de zelfsturing van het team ontwikkelt.
Zoals elke methodiek heeft deze methodiek nood aan een onderliggende visie De systemische invalshoek is een nuttig denkkader om de sculpting methodiek krachtig in te zetten.
In voorliggend artikel stippen we dus eerst enkele systemische uitgangspunten aan en duiden enkele implicaties voor een kijk op teamfunctioneren. Deze kijk heeft ook implicaties voor de rol van de teamcoach. Daarna werken we de methodiek van scuplting uit en illustreren deze met enkele praktijkvoorbeelden. We maken ook een duidelijk onderscheid met de methodiek van opstellingen.
De praktijk heeft ons geleerd dat het zinvol is om na een team-interventie nog aan de slag te gaan met de rechtstreeks leidinggevende. Het leiderschap dient zich immers te ontwikkelen complementair aan de teamontwikkeling.