Eigen schrijfsels

Leidinggevenden van het middenkader hebben vaak de ervaring gekneld te zitten tussen de perspectieven van de werkvloer en de perspectieven van de hogere leidinggevenden. De werkvloer heeft de verwachting dat de leidinggevende buffert tegen de directie, de directie heeft de verwachting dat de leidinggevende de weerstand van de werkvloer opvangt. De leidinggevende voelt zich gekneld; we noemen dit de sandwichpositie. Dit gegeven wordt vaak gezien als horend bij de job. Vraag is of dit zo moet zijn.

Niet begrijpen als noodzakelijke vaardigheid voor leidinggevenden
In mijn praktijk kom ik geregeld tegen dat leidinggevenden met de handen in het haar zitten. Het aansturen en/of het ondersteunen van medewerker of team lukt niet. Dit gaat dan gepaard met een uitleg over het onvermogen bij het betreffende team of medewerker. Bij bevraging blijkt dan nog al eens dat de leidinggevenden vanuit een poging tot empathie zichzelf vastgereden heeft.
In dit artikel werk ik uit hoe bewust omgaan met niet begrijpen een hulpmiddel is om echt te begrijpen en tevens een tool is om zelfreflectie te activeren.

Het concept van situationeel leiderschap, ontwikkeld door Hersey en Blanchard is ruim bekend. De meeste leidinggevenden zijn het ergens wel in een of andere opleiding tegengekomen. Maar, het model spreekt over leiderschap, niet over de leiderschapsfunctie. Leidershap is gedrag. Het is gedrag waarbij een individu een ander individu of een groep tot een bepaald gedrag of een resultaat wil aanzetten. Dit gedrag wordt niet enkel door leidinggevenden gesteld. Het wordt ook door medewerkers gesteld.
Als je deze definitie en de daaruit voorvloeiende realiteit als uitgangspunt neemt wordt het model veel rijker. Gezien medewerkers onderling ook leiderschapsgedrag stellen, kan de leidinggevende zijn/haar leiderschap richten op de output. En medewerkers uitnodigen om ten aanzien van mekaar gepast leiderschap in te zetten.
Het gesprek over wie best welke taken opneemt, wie welke leeragenda heeft en hoe de teamleden ten aanzien van elkaar ondersteuning of leiderschap kunnen opnemen is een interessant gesprek. In dit artikel schetsen we een tool voor dit gesprek, gebaseerd op het model van situationeel leiderschap.

Van droom naar daad
Het SDRPI-model vertelt reeds dat de team-opdracht (Doel) in verbinding staat met de context ( Situatie). In dit artikel werken we uit hoe de organisatie voorziet in een helder kader (professionele norm (de D van het model)), gekoppeld aan de missie en de visie van de organisatie ( de S van het model).

Het SDRPI-model biedt een interessante leidraad voor het afstemmingsgesprek tussen functies en/of diensten. Deze leidraad brengt ook in beeld dat een belangrijke voorwaarde om samenwerking gestalte te geven, de eigen identiteit goed ontwikkeld moet zijn.

Er bestaat binnen organisaties nogal wat "afsprakenleed" . In dit artikel geven we een overzicht van waar de mogelijke interventiepunten zijn om te bewegen van leed naar comfort.

Als je het model van situationeel leiderschap niet verbindt aan functie maar aan gedrag wordt het model veel rijker.

Er zijn vandaag de dag geen organisaties meer die geen werk gemaakt hebben van het uitwerken van functiekaarten ( functiebeschrijvingen, competentieprofielen,… what’s in a name?). Ondanks al het werk dat er in gestoken wordt en het belang dat er aan gehecht wordt, blijken ze geen connectie te hebben met de professionele realiteit. De meeste mensen hebben zelfs geen idee wat er in hun functiekaart staat. In dit artikel bespreken we het concept, kijken naar gangbare praktijken en gaan we op zoek naar een zinvol alternatief.

De social profit bestaat grotendeels uit medewerkers die communicatief zijn opgeleid. Deze professionals geven aan hun cliënten ook sterke communicatieve adviezen. Om ze vervolgens naar de eigen collega’s niet toe te passen. Wanneer het er op aan komt om collega’s feedback te geven, zijn er steeds redenen om dit niet te doen.
In onderstaand artikel gaan we in op de hindernissen en hoe je hier oplossingen voor kan uitwerken.

Je ziet vandaag de dag regelmatig het statement verschijnen dat deze of gene organisatie de evaluatiegesprekken heeft afgeschaft. Men ervaart deze als geen meerwaarde, eerder als last. Opmerkelijk is dat men er dan in één adem aan toevoegt dat de evaluatiecyclus vervangen wordt door continue feedback.

Het teamdoelmatigheidsmodel is een eenvoudige tool waarmee teamleiders aan de slag kunnen met hun team. Zowel te benutten bij een startend team als bij een team waar wat ruis zit op de werking. We werken in onderstaand artikel het concept uit.

Vergaderingen zijn een dure tool , die worden ingezet om de organisatiestructuren te versterken en oplossingen te genereren die anders niet tot stand kunnen komen. De praktijk is vaak anders. Mensen sloffen naar een vergadering, zitten ze uit, zijn intussen met andere dingen bezig en er zijn bovendien vaak nog geen heldere besluiten.
Niet vreemd als je bekijkt hoe onzorgvuldig er met vergaderingen omgegaan wordt. We zetten de do’s and dont’s op een rij.